بسم الله الرحمن الرحيم
مهارات للقيادة وللحياة
مهارة حل المشاكل وصنع القرارات
يمكن القول أن معظم الجهود التي نبذلها تتعلق بالقرارات
والمشاكل، حلها أو منع حدوثها.
المشاكل لا تعني نزاعات أو خصومات، كما لا
تعني، بالضرورة أزمات، فالأزمة مشكلة مستفحلة وكبيرة.
فتحديد الأهداف يعد حل مشاكل، وتصميم وتحديد مسارات
العمل يعد حل مشاكل، كما يعد تقييم هذه المسارات حل مشاكل.
المشكلة هي ظهور فجوة بين المتحقق والمطلوب، بين النتائج
الفعلية والأهداف الموضوعة، بين ما يجري وما مفروض أن يكون. حل المشكلة هو مطابقة النتائج مع الأهداف. وهو إعادة الأمور إلى نصابها الصحيح.
عمل الإداريين هو سلسلة من عمل القرارات وحل المشاكل،
حتى تنفيذ القرار يتكون من مجموعة قرارات. القرارات، التي لا تقتصر على التخطيط ولكنها
تمتد إلى التنفيذ. القرار هو عملية إختيار
بين بدائل، بدائل قد تكون موجودة وقد تكون مبتكرة.
تقيم أي إدارة بقدرتها على صنع القرارات، صحتها وتوقيتها. فصحة القرارات تضبف قيمة عظيمة للمؤسسة، كما
تدفع على الدوام بإتجاه تحقيق أهداف المؤسسة.
وحسن التوقيت يعزز النتائج المرجوة من القرار ويقلل من الآثار السلبية
للحالة التي صنع من أجلها القرار.
وفي كثير من الحالات يعتمد نجاح القرار على سرعة إتخاذه. وهذا يأخذ أهمية خاصة عند إتخاذ قرار يتعلق بحل
مشكلة ذات طبيعة متأزمة، عند ذلك تصبح سرعة إتخاذ القرار عامل حاسم في تمرير الحل وإنجاحه. فسرعة إتخاذ القرار تعني نزيف أقل، وبالتالي
أضرار أقل من المشكلة. كما أن تفاقم
المشكلة قد يوصلها إلى حالة يصبح الحل مستحيلاً، أو على الأقل تتغير شروطه.
سرعة إتخاذ القرار تثير الإعجاب، فذلك يعطي الإنطبع أن
صانع القرار رجل " قوي " أي يملك صلاحيات واسعة، كما يعطي الإنطباع أنه
سريع التفكير، أي قادر على حسم رأيه وإختيار الخيار الوارد في القرار خلال
ثواني. هذا جميل، ولكن قد يرتكب خطأ عمره،
خاصة إذا ما عُرف بهذه الخاصية وأخذ يستمتع بالإطراء الذي يلي صنع القرار، مما
يجعله يعتاد الإندفاع والإسراع في إتخاذ قرارات سريعة. صانع القرار الحصيف لا يهمه أن يظهر كرجل قوي،
ما يهمه هو إتخاذ قرارات سليمة، لا تضر بمؤسسته ولا يندم عليها، فيصنع قراراته وفق
آليات قائمة على التشاور ويستخدم أدوات ويعتمد على المعلومات.
فوقع القرار وفرص نجاحه يعتمد إلى حد بعيد على آلية صنعه
والطريقة التي تم فيها إتخاذ القرار وطبيعة وعدد المشاركين في صنع القرار. فهناك فرق كبير بين القرارات الفردية والقرارات
الجماعية. كما أن هناك فرق كبير، كذلك بين
القرارات التي تؤخذ بالإجماع وبين تلك التي توضع موضع التنفيذ ولها الكثير من
المعارضين والمنتدقدين، وبين هؤلاء، ربما، يكون بعض من يتمنون فشل الحل المتضمن في
القرار. لذلك ينبغي بناء آليات وقنوات صنع
قرار مؤسسية وتعزيز ثقافة حوار بناء وموضوعي وإتباعها بدون كلل.
ولا يقل أهمية عن ذلك تسويق القرار. ففي كثير من الأحوال
تحتاج القرارات إلى جهود تسويقية كثيفة من أجل تمريرها، حتى بعد إقرارها، وضمان
تنفيذها بشكل ناجح. في المؤسسات الصغيرة
يفضل أن يسبق التسويق صنع القرار، فهذا سيغنيه من ناحية، ومن ناحية أخرى سيعني
إستشارة أكثر منها تسويق لقرار تم إتخاذه، وفي هذا إحترام أكثر.
هناك أنواع كثيرة من القرارات التي يتخذها الناس في
بيوتهم وفي أعمالهم وفي نشاطاتهم المختلفة.
وهذه أمثلة من القرارات التي يصنعها مدير مصنع، على سبيل المثال، فمدير
المصنع يقوم بشكل متكرر بتعيين العمال، فصل العمال، تحديد تاريخ بدء طلبية جديدة، تنظيم
خطوط الإنتاج. وهناك أمثلة من القرارات
التي يصنعها رب أسرة أو ربة المنزل بشكل يومي.
ما هي القرارات التي تصنعها أنت بشكل يومي؟. هل تصنعها وأنت واثق من صحتها؟. هل ترجع إلى أحد بشكل منتظم؟. هل لديك آليات لصنع قراراتك؟. هل ندمت على قرار
إتخذته مؤخراً؟. هل سبق وتمنيت لو أن لديك وسيلة تمكنك من إتخاذ القرارات السليمة
دائماً؟.
إن أكثر ما تتمناه أي مؤسسة، أو أي مجتمع أو فرد هو أن
تكون لديها آليات فعالة لصنع القرارات وحل المشاكل للتعامل مع قضايا الإنتاج والجودة
والتوسعات والمنتجات الجديدة.
وعلى صعيد الدولة والمجتمع، هناك قضايا الإقتصاد والتعليم
والصحة والعلاقات الخارجية. وعلى الصعيد
الشخصي والأسري، هناك قضايا تحتاج إلى صنع قرارات؛ مثل إختيار مدرسة للأولاد، نوع
الدراسة الجامعية، وحتى ماذا تطبخ ربة المنزل لعائلتها في ذلك اليوم؟. جميع هذه قرارات بحاجة إلى أن تصنع، وأن تصنع
بطريقة جيدة.
كل شخص وكل مؤسسة تتمنى أن تطور قدرتها على صنع
القرارات، وعلى وضع الحلول وعلى المفاضلة بين الخيارات المتوفرة والمطروحة.
هذه الأمنية ليست من الأماني بعيدة المنال،
فكثيرون تمرسوا على هذه المهارة وأفادتهم بحياتهم إفادات كبيرة. فهناك كم كبير من المهارات والقدرات التي تحدد
نوعية حلولنا وقراراتنا مخزنة في أدمغة الملايين من البشر، وكذلك مخزنة في بطون الكتب وفي داخل الحواسيب. هذا الرصيد من الأدمغة والأجهزة المساندة تشكل
أساس عبقرية الإنسان، هذه العبقرية هي التي أوصلت الإنسان إلى هذه الدرجة من
التقدم.
إهتم الباحثون بقدرة الإنسان على وضع الحلول وإتخاذ
القرارات وكيفية ذلك، بمساعدة تكنولوجيا حديثة ( الكومبيوتر ) أو بدون.
لقد حدث تقدم كبير في عدد من العلوم في الخمسين
سنة الماضية تدعم عملية صنع القرارات وحل المشاكل، مثل علم النفس والإقتصاد
والإحصاء والبحوث العملياتية، أدت إلى فهم أكبر لعمليات صنع القرار وحل المشاكل،
فلم تعد ممارسة عشوائية.
ومن بين ما توصل إليه بعض الباحثين وإتفقوا عليه وضع
تصنيف لأنواع المشاكل، بحيث تم تقسيمها إلى نوعين:
1)
ممنهجة -
structured
،
وهي المشاكل النمطية المتكررة.
2)
غير ممنهجة –
unstructured
،
وهي المشاكل غير الإعتيادية وقليلة الحدوث.
وكما قام الباحثون
بتصنيف المشاكل، قاموا كذلك بتصنيف الحلول
solutions
، بحيث تم تصنيفها إلى صنفين:
1)
مبرمجة -
programmed
،
وهي الحلول المعروفة والمجربة وهي مدرجة، في العادة، في النظم والتعليمات وتطبق
على المشاكل الممنهجة.
2)
غير مبرمجة –
unprogrammed
، وتطبق على المشاكل
غير المبرمجة، وهي بحاجة إلى إبتكار وإقرار.
في المؤسسات
الكبيرة، والتي تعمل وفق إجراءات وتعليمات معيارية، ينبغي التوجه لمنهجة أكبرعدد من المشاكل ومن ثم برمجة حلول لها.
هذا توجه مفيد
وبناء، فالمشاكل غير الممنهجة جديدة وغير نمطية ولا تتوفر عنها معلومات كافية،
وهي، بالتالي، تتطلب حلاً خاصاً وبأسلوب خاص، كما تتطلب مهارات ومواهب. أما المشاكل الممنهجة، فهي كثيرة التكرار، سواء
منها الفنية أو تلك المتعلقة بتأخر وصول المواد أو المتعلقة بالموارد البشرية،
غياب، خلافات، إحتجاجات وغير ذلك فإنها تحدث على الدوام، وهذا يتطلب حل جاهز، حل
نمطي لمشكلة نمطية، حل معياري لمشكلة معيارية.
وهذا يتطلب معايرة المشاكل ومعايرة الحلول.
هذا النهج يوفر كثير من الوقت، ويجعل من الممكن على من هم أقل خبرة
التعامل مع حلول تدربوا عليها، ولم يكن ليتسنى لهم إبتكار هذه الحلول بسبب تدني
خبراتهم، وهذا مفيد، بشكل خاص، في المؤسسات المبتدأة والمجتمعات النامية، حيث لا
تتوفر خبرات كثيرة.
من المشاكل
الممنهجة التي تواجه المصانع بشكل يومي، غياب العمال، وهو أمر يتعامل معه مشرفو
خطوط الإنتاج بإعادة موازنة خطوط الإنتاج، وهي ممارسة يومية يبدأ بها المشرفون
يومهم لحل المشاكل الناجمة عن غياب بعض العمال بإجراء بعض التنقلات بحيث يوازن خط
الإنتاج من جديد، بعد أن فقد توازنه بسبب الغياب.
أنواع الحلول المبرمجة
هناك أنواع عديدة
من الحلول المبرمجة والموثقة والتي تطبق عند حدوث مشكلة دون قرار إداري في العادة:
1)
أحكام النظام الداخلي ( مشاكل الموارد
البشرية )
2)
التعليمات -
procedures
- ( المشاكل العملياتية )
3)
كتيب الجودة -
quality manual
- ( مشاكل الجودة )
4)
السياسات -
policies
- ( سياسة التسعير ، سياسة التسويق )
5)
الأعراف غير المكتوبة، الشائعة في المجتمعات
المختلفة.
يفترض أن يكون
هناك لكل مشكلة ممنهجة حلاً مبرمجاً. كان
هذا الإعتقاد سائد في الذهنية الإدارية الغربية، ولكن اليابانيين غيروا هذا
المفهوم بتبنيهم مفهوم التحسين المستمر
continuous
improvement
، فأصبح هناك حلول لكل
مشكلة، وجاءت توجهات جديدة تحض على الإبتكار
innovation
فشجعت هذا
التوجه، وقللت من أهمية التمسك بالحلول التقليدية والسعي لإيجاد حلول أفضل كوسيلة
من وسائل الإرتقاء بالأداء العام للمؤسسة.
ولكن هذا التوجه
ربما خلق حالة من الفوضى في أوساط المؤسسة، حيث يلجأ شخص إلى إرتجال حل خاص من
بنات أفكاره، ويترك الحل المعتاد، الذي غالباً ما يكون موثق ويحمل ثقلاً
قانونياً. فهذا الشخص جاء بحل غير مبرمج
لمشكلة ممنهجة.
ينبغي تجنب الوقوع
في فوضى والتسبب بإرباك للآخرين، ولذلك ينبغي للتعليمات أن تترك هامش للمبادرة
والإبتكار، كما ينبغي وضع آليات سريعة لتمرير الحلول غير المبرمجة وتطبيقها دون
التسبب بأي شكل من أشكال الفوضى والإرتباك.
أما الحلول غير
المبرمجة فهي تطبق وفق منهاج يتكون من ثلاث خطوات أساسية:
1)
تحديد المشكلة.
2)
تقييم البدائل.
3)
إختيار أحد البدائل والتنفيذ.
وهذا المنهاج يمكن
تنفيذه بإثنتي عشرة خطوة بشكل أكثر تفصيلاً:
أولاً: تحديد
المشكلة:
تظهر المشكلة عندما تطفو على السطح وتفرض نفسها كأولوية. عند ذلك ينبغي تفهم المشكلة بحجمها الفعلي وتاريخها
وأبعادها ومخاطرها وأطرافها وفي أي مرحلة تمر من مراحل تطورها، وهذا يتطلب العمل
الفوري على الحصول على معلومات عن المشكلة
كاملة ومفصلة وغير منحازة.
أي خلل يحدث في هذه المرحلة ينعكس على الحل النهائي مثل
معلومات خاطئة أو معلومات ناقصة أو معلومات متأخرة. وهذا يوجب صاحب القرار أن لا يقع في هذا الفخ.
ثانياً: تحديد معايير للحل:
لكل حل معاييره
criteria
الخاصة، فلا يوجد حل بأي ثمن، مثلاً. فهناك ضبط على الكلف التي يمكن بذلها وعلى المخاطر
– فرص الفشل التي يسمح بالتعرض لها وكذلك حجم النتائج المطلوبة وإطار زمني لتنفيذ
الحل.
ثالثاً: تحديد أوزان للمعايير:
معايير القرار لا تتساوى، في جميع الحالات، لذلك ينبغي
تحديد وزن
weight
لكل معيار ، لكل حالة، حسب وضعها وظرفها، الوزن
يضع المعيار في مكانه الصحيح ويجعل تأثيره على صنع القرار متسقاً مع أهميته.
رابعاً: حصر البدائل المتوفرة:
في هذه الخطوة يتم إعداد قائمة بالبدائل المعتادة كحلول. تستنبط البدائل من دراسة حالات سابقة مشابهة ومن
إشراك عدد من العاملين من أجل الحصول على حلول جديدة.
خامساً: تطوير بدائل ( خيارات ) جديدة:
في كثير من الحالات لا تمنح البدائل التقليدية حلول
ناجعة، لذلك ينبغي تطوير بدائل جديدة. تطور
البدائل الجديدة بإستخدام أدوات مثل العصف الذهني وتضاف إلى قائمة البدائل القديمة،
وهذا يتماشى مع مبدأ التحسين المستمر.
سادساً: تحليل البدائل ( الخيارات ):
تقيم نقاط القوة والضعف لكل بديل. ويقيم كل بديل بقدرته على منح الحل الناجع،
الذي يعرف، في العادة، على أنه الحل الذي يمنح نتائج مطابقة للأهداف أو تتماشى
معها. من أجل جعل التقييم أسهل وأكثر
موضوعية، يمكن تحديد عدد من المعايير ومنح نقاط، من صفر إلى عشرة، مثلاً.
سابعاً: إختيار البديل:
يتم إختيار البديل الذي يحصل على أعلى نقاط. يمكن أن يستخدم جدول خاص من أجل إحتساب النقاط.
ثامناً: تحديد جهة التنفيذ:
في حال كون الجهة المسؤولة عن التنفيذ غير معروفة مسبقاً
يتم تحديدها بالقرار.
تاسعاً: تحديد إطار زمني لتنفيذ الحل:
ينبغي تحديد موعد بدء التنفيذ وموعد الإنتهاء من تطبيق
الحل.
عاشراً: تحديد كلف التنفيذ:
في حال كون الحل يحتاج إلى مصاريف ينبغي أن يتضمن القرار
إشارة إلى ” موازنة ” لتنفيذ الحل. من أجل
أن يتم التقيد بها. ولتكن دليل عمل لفريق التنفيذ ومؤشراً لأداءه.
حادي عشر: تنفيذ الحل ( تطبيق الخيار ):
يصدر قرار بتطبيق الحل ( الخيار ). ويطلب من الجهة المنفذة تغذية عكسية. وقد تمارس الإدارة بعض أشكال المتابعة.
ثاني عشر: تقييم الحل:
من خلال رصد النتائج، ومتابعة آثار الحل؛ المالية والبشرية
والمعنوية والإجتماعية. يمكن أن يتم التقييم بعدد من الطرق، من قبل الإدارة أو من
قبل من تكلفه الإدارة.
الحدس
للحدس
intuition
دور مهم في صنع القرارات. يتم اللجوء إليه في حالات خاصة. والحدس هو الإحساس الداخلي بالميل إلى وجهة نظر
معينة بناء على التجربة والخبرة والقدرة على بناء أحكام.
متى يتم اللجوء إلى إستخدام الحدس ؟. يمكن للمرء أن يلجأ للحدس متى شاء، ولكن من غير
المنطقي تغليب الحدس في حال وجود بيانات وحجج يمكن الإعتماد عليها في صنع
القرار. فمن أهم شروط عملية صنع القرار
توفر حالة التيقن
certainty
من المعلومات والنتائج
وإمكانية تقدير حجم المخاطرة
risk
.
ففي حالة التيقن يمكن معرفة نتائج تطبيق كل بديل من
البدائل المطروحة.
وفي حالة المخاطرة، حيث توجد نسبة مخاطرة، يمكن تقدير
إحتمالية النتائج.
أما في حالة عدم التيقن
uncertainty
، فمن الصعب التكهن بالنتائج.
1)
في حال عدم توفر هذين الشرطين، أي في حال عدم
توفر معلومات كافية، وكون المشكلة غير متكررة تسود حالة من عدم التيقن -
uncertainty
- عند ذلك
يلجأ صانع القرار إلى أستخدام الحدس.
أنواع صانعي القرار:
يمكن تصنيف صناع القرار كما يلي:
1)
النوع المباشر: وهو النوع الذي
يعتمد قليلاً على المعلومات، ويفكر بعددٍ قليل من البدائل.
2)
النوع التحليلي: يهتم بصنع القرارات ويمنحها الوقت والجهد الذهني.
3)
النوع الفكري: يضفي نظرة عريضة على المشكلة ويفكر بعدد كبير من البدائل.
4)
النوع السلوكي: يعمل مع الآخرين ويتقبل الإقتراحات ويتجنب النزاعات.
كما يمكن تصنيفهم بالطريقة التالية:
1.
Reflexive
لا ينتظر المعلومات فيتعجل
بإرتجال حل.
2.
Reflective
يستغرق وقت طويل
ويبحث في جميع الجوانب قبل إقرار الحل.
3.
Consistent
معتدل ومتسق ويسير في الحل
سراً طبيعياً.
وتعود هذه
التصنيفات إلى تكوين صانع القرار وميوله وثقافته، كما يعتمد الأسلوب المتبع على
وضع المؤسسة وتركيبها.
مهما كان نوع صانع
القرار ومذهبه، فإن هناك بعض الصفات التي لو إتصف بها صناع القرار لإنعكست سلباً
على القرار، مثل:
i.
الإنفراد بصنع القرار
ii.
التمسك بالرأي
iii.
الحكم المسبق
iv.
الثقة الزائدة
v.
التفكير الإختياري.
vi.
عشوائية البحث والتمحيص
vii.
الفهم المتأخر للبيانات والمعلومات.
كما أن هناك قيم سلبية تؤثر سلباً على صنع القرار، مثل:
o
التحاسد
o
الشخصنة
o
الشللية
وهناك قيم إيجابية تؤثر إيجاباً على صنع القرار، مثل:
o
التعاون
o
التعاضد
o
الإحترام
خصائص عملية صنع
القرار الفعال:
•
تركز على ما هو مهم.
•
تتسم بالمنطقية.
•
متسقة ومتماسكة.
•
تتعامل بالتفكير الموضوعي والتفكير الذاتي.
•
وتتقبل التفكير التحليلي والتفكير الحدسي.
•
تتطلب قدر محدد من المعلومات والتحليل
الضروريين.
•
تقدر المعلومات وتحض على جمعها.
•
تتسم بقدر كبير من المرونة.
أهمية الإجماع:
عندما تؤخذ
القرارات بالتصويت مثل ما يحصل في مجالس الإدارة وفي البرلمانات، فيفرز، غالباُ،
أكثرية تقر القرار والأغلبية معارضة له.
وهذا، بعيداً عن ألاعيب السياسة، يحدث إنقساماً في جسم المؤسسة، كما تتحول
معارضة الأقلية للقرار لمقاومة أثناء تنفيذه.
كما قد يجلس أعضاء الأقلية ينتظرون ويتمنون فشل الحل. وهذا وضع غير صحي. لذلك ينبغي التوجه للحصول على إجماع. أو بذل جهد كبير للتوصل إلى ذلك. فالإجماع يبقي المؤسسة موحدة، وهذا يوحدهم
أثناء تطبيق الحل. وفي حال تعذر الحصول
على إجماع نتيجة تمسك بعض الأفراد بآراءهم، فإن تكرار محاولة إقناعهم، وإن لم
ينجح، فإنه يقربهم، أو يقارب بين وجهتي النظر.
والأهم من ذلك كله فتكرار المحاولة يمنح إحساساً بالإحترام، وهذا كفيل
بتخفيف مقاومة الأقلية للقرار وإنعدام حالة التمترس الدارجة في مؤسساتنا.
المشاركة:
المشاركة نهج
وممارسة توسع دائرة صنع القرار لتشمل فئات تستثنى في العادة، مثل العمال وصغار
الموظفين. وهذا يعني الحصول على أفكار
ونتاجات أدمغتهم إضافة إلى عملهم العضلي والروتيني، وهذا فيه إغناء للمؤسسة.
يلجأ البعض إلى
بناء قنوات تشاركية، مثل الإجتماعات الدورية التي يشارك فيها العمال لوضع حلول
تتعلق بمشاكل تعنيهم، بما في ذلك العمل على تحسين المنتجات وتحسين عمليات الإنتاج
وتطوير أدوات الإنتاج وتنظيم مكان العمل.
كما يلجأ البعض الآخر إلى تشكيل لجان متعددة الوظائف يشارك فيها عمال وتهدف
إلى توسيع دوائر صنع القرار وتعميق إنتماء العمال.
الرأي الفطير:
كان العرب يحذرون
من الرأي الفطير وهو الرأي غير الناضج.
كما كانوا ينفرون من الرأي الدبري وهو الرأي المتأخر، الذي يُطرح بعد فوات
الأوان، حيث لا تعود له قيمة. لذلك فمن من
أهم عوامل نجاح القرار هو حسن التوقيت، فلا يطرح مبكراً ولا متأخراً. يطرح في التوقيت الصحيح. هناك قرارات لا يمكن تأخيرها، ولكن ينبغي أن
تدرس. وهذا ما كان العرب يسموه الرأي الخمير أي الرأي الناضج.