بسم الله الرحمن الرحيم
مهارات للقيادة وللحياة
مهارة التفاوض
تجرى المفاوضات عندما يكون هناك قيمة
value
يود أحد طرفي التفاوض للحصول عليها، وهذه القيمة موجودة بحوزة طرف آخر. وهناك خلاف. كما أن هناك حاجة لدى الطرف الآخر. هذه الحاجة
need
تشكل نقطة البداية. الحاجة هي نقطة الضعف التي يمكن إستغلالها
للحصول على القيمة المفتقدة مقابل تلبية هذه الحاجة للطرف الآخر. التفاوض هو عملية مفيدة لجميع الأطراف، يتم
فيها تبادل قيم وإحتياجات بمقادير تعتمد، إلى حد كبير جداً، على مهارة التفاوض.
يمارس التفاوض بشكل يومي من قبل الغالبية العظمى من
الناس، فشراء سلعة غير مثبتة الثمن، كما هو دارج في بلادنا، يستدعي التفاوض على
السعر، والحصول على قرض من البنك، وقبول وظيفة والإتفاق مع فني صيانة حضر إلى
البيت للقيام ببعض التصليحات، كل هذا يتطلب قدر من التفاوض.
تجري المفاوضات بين الدول وبين الشركات وبين الأفراد،
كما تجري بين الأفراد والشركات وتجري بين الشركات والدول ( أو مؤسسات تمثلها ).
تمتلك الكثير من الدول قيم، مثل
أرض تحتلها. هذه الأرض تعود ملكيتها لدولة
أخرى، أو لشعب آخر، كما هو مألوف لدينا. كما
أن الدولة الأولى لديها حاجة أو أكثر، بإمكان أصحاب الأرض، تلبية هذه الحاجة. يمكن تبادل القيمة مقابل الحاجة بالتفاوض بين
الدولتين.
تشكل القضية الفلسطينية حالة
ألفناها وإعتدنا عليها، لدرجة أن كلمة تفاوض تذكرنا بالمفاوضات الماراثونية
والعقيمة التي ما زالت تجري متقطعة منذ أكثر من عقدين من الزمان. في هذه الحالة، القيمة هي الأرض التي يحتلها
اليهود، والحاجة هي الشرعية التي يمكن أن يحصلوا عليها من خلال إعتراف
الفلسطينيين، أصحاب الأرض الشرعيين، بالدولة التي أسسها اليهود في فلسطين. وتكمن المشكلة في أن هذه الحاجة تآكلت مع مرور
الزمن، فقد إكتسبت إسرائيل شرعية واسعة بإعتراف عدد كبير من دول العالم بينهم بعض
الدول العربية بها، ولم تعد، بإعتقادهم، ضرورة أساسية تستحق التفاوض.
تتفاوض الشركات فيما بينها من
أجل تقديم خدمة، أو سلعة، وهي قيمة يمتلكها الطرف الأول ويحتاج الطرف الأول الثمن
المحتمل لهذه الخدمة أو السلعة من الطرف الثاني.
وبالتفاوض يتم تبادل الخدمة أو السلعة بالسعر. التفاوض يحدد مقدار هذا السعر، كما يحدد أي
شروط أخرى ذات سلطة.
تحتاج هذه الأطراف للتفاوض
للإتفاق على تفاصيل عملية التبادل، المقادير والشروط والمواصفات والأطر الزمنية
وغير ذلك من التفاصيل. المفاوضات مفيدة
للطرفين.
تتفاوض الشركات مع المتقدمين
الناجحين لوظيفة شاغرة، فالشركة تمتلك قرار التوظيف وهو قيمة مهمة بالنسبة
للمتقدم، كما تحتاج الشركة أن تملأ هذا الشاغر، فيتم التفاوض بعد أن تقتنع الشركة
أن المتقدم مرشح مناسب للوظيفة، وكذلك بعد أن يقتنع المتقدم بصلاحية الوظيفة
لإحتياجاته المختلفة، يتم التفاوض على الراتب والمزايا الوظيفية وعلى المسمى
الوظيفي وعلى تاريخ المباشرة وغير ذلك من الأمور المتعلقة بالوظيفة.
لو كان التفاوض يتعلق بإنتقال
ملكية القيمة من طرف إلى الآخر، وتلبية حاجة الطرف الأول لما كان التفاوض ضرورياً،
فالطرفين متفقين على مبدأ التبادل بمجرد موافقتهما على التفاوض، ولكن التفاوض
يتعلق بالتفاصيل، والتي يعتمد عليها إتخاذ قرار التبادل.
أنواع المفاوضات في المؤسسات:
هناك عدة أنواع من المفاوضات التي تجري في المؤسسات،
إضافة إلى تصنيفات أخرى ذكرناها آنفاً، فيما يلي ندرج الأنواع التي تجري في مختلف
أنواع المؤسسات:
1.
المفاوضات اليومية التي تجري في المكاتب
وقاعات الإنتاج والمعارض، وتتم بين الزملاء أو مع الرؤساء لتسيير العمل اليومي.
2.
مفاوضات مع الزملاء، مثل التفاوض للحصول على
مساعدة أو للتعاون على القيام بعمل مشترك.
3.
مفاوضات مع الرؤساء، مثل التفاوض للحصول على
موارد للقيام بعملٍ ما.
4.
مفاوضات مع الزبائن، لإتمام بيع والإتفاق على
السعر والشروط الأخرى.
5.
مفاوضات مع الموردين، لإتمام شراء والإتفاق
على السعر والمواصفات والتوريد وشروط أخرى.
6.
مفاوضات مع مقدمي الخدمات، من أجل الحصول على
خدماتهم والإتفاق على الأسعار وشروط تقديم هذه الخدمات.
7.
مفاوضات مع المنافسة، لحل بعض المشاكل، أو
ربما للتعاون أو لتنسيق الجهود.
8.
مفاوضات مع مؤسسات حكومية، للحصول على
موافقات أو لتقديم خدمات أو بيع سلع.
9.
مفاوضات قانونية، من أجل حل خلافات عمالية أو
تجارية أو غير ذلك.
10.
مفاوضات مع مؤسسات أخرى، من أجل القيام
بمشاريع مختلفة أو الدمج أو غير ذلك.
كما يمكن أن تصنف
المفاوضات بطرق أخرى، فمثلاً يمكن أن تصنف حسب ميزان القوى بين أطراف التفاوض،
فهناك مفاوضات تتساوى أو تتقارب قوة أطراف التفاوض، وهناك مفاوضات ترجح فيه كفة
بعض المتفاوضين بحيث تتحول المفاوضات إلى إملاءات يمليها أحد الأطراف على الطرف
الأخرى.
كما يمكن، كذلك،
تصنيف أنواع المفاوضات بالطريقة التالية:
1)
المفاوضات غير
الفعالة:
وهي التي ينجم عنها منفعة غير متبادلة والتنازل بدون عائد وكثير من اللعب
والتلاعب. وهي مضيعة للوقت ولا تصمد لفترة
طويلة.
2)
المفاوضات الفعالة:
فيمكن أن توصف على أنها مهارة إتصال مهمة تؤدي
التوصل إلى إتفاق يحقق الأفضل للطرفين وتجري بطريقة حرفية وتساعد على بناء أساس
صلب لإقامة علاقات مستقبلية.
3)
المفاوضات الناجحة:
وهي قادرة على بناء علاقات
Rapport
والتشابك
Network
والعمل ضمن فريق وتحقيق إجماع وهي مقنعة
بنتائجها وتتعامل مع النزاعات بطريقة جذرية.
نتائج
المفاوضات:
تعد المفاوضات
ناجحة إذا ما:
¨
تم تحقيق الأهداف المحددة.
¨
أن تكون مفيدة لجميع الأطراف.
¨
تم ضمان ربح الجميع -
WIN/WIN
وإذا لم تحقق
المفاوضات هذه المعايير المذكورة فتعد فاشلة.
وعندما تفشل المفاوضات تصبح ” القوة على حق ”
might is right
،
فلا يقتنع الناس في نتائج المفاوضات والحقائق الجديدة التي قد تفرزها، فقد يظهر
بعض الناس موافقتهم، ولكن مع مرور الوقت سيظهروا عدم موافقتهم، وسيعبروا عن ذلك
بطرق مختلفة.
من الأمثلة على ذلك المدير الذي يفرض شروطه على العاملين معه، يحصل على
مكتسبات قصيرة المدى. فالعلاقات القائمة
على عدم الثقة تتدمر، ويصعب إستعادتها. من هنا قلنا أن المفاوضات ممارسة مفيدة،
فالمفاوضات تعبر عن حالة تواصل ناجحة، ولذلك ينبغي أن تحرص أطراف التفاوض على
إنجاحها، فالبديل لا يمكن أن يكون أفضل من نتائج مفاوضات فاشلة.
دور القوة في
التفاوض:
يفترض في التفاوض
تساوي قوة طرفي عملية التفاوض. بما أن التفاوض
يهدف إلى الحصول على شيء ذي قيمة يمتلكه طرف آخر، مع إبقاء العين على المنفعة
المتبادلة. ينجم عن تفاوت القوة بين
الطرفين المتفاوضين يؤدي إلى سلوك قتالي، فيعمد كل طرف إلى إختبار قوة الطرف الآخر،
كما يقوما بإختبار مقدار إعتماد كل طرف على الطرف الآخر، ومدى حاجته إليه. إن من أهم شروط نجاح المفاوضات أن تتكافئ قوى
المتفاوضين، أو على الأقل أن يمضي الطرفان إلى المفاوضات بهذه الروح.
ولكن شكل آخر من
أشكال القوة يمكن إكتسابه بطرق مشروعة من خلال إمتلاك الحقائق، فالمفاوض المحترف
يمتلك الحقائق والبيانات ومطلع على خلفيات النزاع وأبعاده مدعمة بالأرقام
والتواريخ والإثباتات، وهذا كفيل بتفوقه.
والمفاوض المحترف
يمتلك الخبرة في مجال عمله، إكتسبها بالممارسة والتعلم من تجاربه وتجارب الآخرين
وإستنباط الدروس والعبر.
وهو يذهب للتفاوض
مسلحاً بالإعداد الجيد. الإعداد بدراسة
ملف موضوع التفاوض، والإستعداد الذهني والجسماني لإجتماعات التفاوض.
ويبدأ إجتماعه بالإستكشاف،
بتوجيه أسئلة غير إستفزازية مثل كيف نستطيع التوصل إلى حل؟. هذه الأسئلة ترطب الجو وتفتح نوافذ.
ويسعى المفاوض
المحترف إلى إيجاد قواسم مشتركة والعمل على بناء القبول وتعزيز أواصر الثقة.
والمفاوض الجيد
يذهب إلى المفاوضات مسلح بصلاحية واسعة وهامش حرية معقول، يجعله يمضي بالمفاوضات
بثقة، وهذا يجعله قوياً ويمكنه من تحقيق إنجازات.
ولذلك ينصح بعدم
الإنفعال والغضب والزعل وتجنب الإحباط والإنهزام من الداخل. كما ينصح بالحفاظ على إعتدال الجو والتذكر أن
السلوك يعكس سلوك، فالتوتر معدي. والتأكيد
على عدم الشخصنة وإظهار الإحترام للمتفاوضين الآخرين.
متطلبات مهارة التفاوض:
مهارة التفاوض من
المهارات التي يمكن إكتسابها بيسر نسبي بالتدريب والممارسة، ولكنها تحتاج إلى بعض المتطلبات
الضرورية والتي لا يُغني عنها مهارة أو خبرة، مثل الإعداد، فيما يلي ندرجها على
شكل خطوات متسلسلة:
1.
حدد الأهداف، وهي الأهداف العامة للتفاوض، مثل شراء ماكينة، توظيف مدير
مالي. بتحديد الأهداف العامة
objectives
والأهداف الخاصة
targets
. فالأهداف العامة قد
تكون " شراء ماكينة حقن بلاستيك "، بينما الأهداف الخاصة يمكن أن تكون
" شراء ماكينة حقن بطاقة إنتاجية ... وبسعر لا يزيد عن ... ومنشأ ... "
وهكذا.
2.
حضر جيداً قبل لقاء التفاوض، إرجع إلى الملفات وإجمع بعض المعلومات
الضرورية وإستفسر من أصحاب العلاقة. تعلم كيف ومتى تتقبل آراء الطرف الآخر وإعمل
على التوصل إلى نتيجة مفيدة للطرفين، وتعرف على نقاط المقاومة لديك وتبنى الأسلوب
المناسب. خفف مقاومة الطرف الآخر، بطرح
حجج وإستخدام أساليب تلطف الجو وتجعل الطرف الآخر يخفف من تمسكه بموقفه.
3.
أحصر الخلاف، يتم هذا، في العادة، تلقائياً، بعد الجولة الأولى، حيث تتضح
الفجوة بين الطرحين.
4.
كثيراً ما تكون الفجوة كبيرة، فلا تسمح لذلك بأن يؤثر على حماسك أو أن
يحبطك أو أن يوتر الجو.
5.
ضيق حدة الخلاف، عند حصر حجم الخلاف سيبدو ذلك بعيداً عن الهدف المراد
تحقيقه، إعمل على تضييق فجوة الخلاف بمقترح إبداعي يتضمن تغيرات كمية وغير كمية في
الطرحين، هذا كفيل بالتوصل إلى طرح جديد يقرب من وجهات النظر.
6.
وقت الإلتحام
interaction
جيداً، بعد المداخلات التمهيدية الهادئة يبدأ الإلتحام، ينبغي أن يكون
توقيت الإلتحام مناسب بالنسبة لك.
7.
إنجز إتفاقاً، إحرص على الخروج بإتفاق من مرحلة الإلتحام.
معظم الجهد
المبذول في المفاوضات يهدف إلى التأثير على الطرف الآخر، كما أن معظم النتائج
المتحققة ناجمة عن قدرة طرف في التأثير على الطرف الآخر. فما هو التأثير وما هي آلياته؟.
التأثير على
الآخرين
لا يعني فرض وجهة نظرك على الآخرين ولا يعني النق،
والإستمرار بالنق، حتى يستسلم الطرف الآخر ويوافق. وهو لا يتم بالتنازل ولا بالمساومة ولا بالنقاش
السفسطائي.
ولكنه يعني التعامل
مع الآخرين بحزم والتكلم معهم بمعرفة وثقة والإستماع إلى وجهات نظر الآخرين
فعلياً، بالتركيز على مضمون ما يطرحوه، وتقدير الإختلاف معهم وإظهار الإحترام
والتقدير لهم شخصياً ولمؤسساتهم.
يتعزز التأثير ب
خلق الإلفة والإنصات الفعلي وبتوجيهة الأسئلة بمهارة وبالإستخدام
الفعال لمهارات الإتصال والإهتمام بوضعية الجلوس
Posture
وبنبرة الصوت وحجمه والإستخدام الأمثل ل
لإيماءات
Gesture
و
الإتصال البصري
Eye
Contact
و
تعابير الوجه وغير ذلك من الإيماءات وتعابير
لغة الجسد.
أدوات التفاوض:
للتفاوض أدوات
وتكتيكات يستخدمها المتفاوضون، البعض منها مرفوض أخلاقياً. كما أن هناك أساليب ومذاهب ومدارس للتفاوض،
نستعرض فيما يلي بعضاً من هذه الأدوات:
توجيه أسئلة
:
توجيه أسئلة أو
مسائلة الطرف الآخر بتوجيه بعض الأنواع من الأسئلة مثل، أسئلة فرضية
hypothetical
questions
وأسئلة تعريفية
defining
questions
وأسئلة سبرية
probing
questions
.
والغاية من توجيه الأسئلة العمل على بناء
إلفة بين الحضور والحصول على معلومات دقيقة ومعرفة آراء الآخرين
، مما يمهد
للمفاوضات ويمنح المتفاوضين أرضية لبدء النقاش.
الحزم
الإتصاف بالحزم خلال المفاوضات، و
الحزم هو أن تقول ما تقصد وان تقصد ما تقول وأن
تطلب ما تريد بوضوح والإستماع لما يقوله الطرف الآخر وأن تكون أميناً حيال القضايا
الأساسية، وأن تكون مستعداً للنظر في تنازلات عملية.
أن تكون حازماً أثناء التفاوض هو أفضل طريقة
للحصول على نتائج مرضية للطرفين
win/win
، فإجري محادثاتك بطريقة واضحة وبثقة وبعقل
منفتح. تتعرف على الحزم لدى الطرف الآخر
من خلال لغة الجسد الخاصة به ومن خلال إستخدامه للغة حازمة.
إضافة إلى هذه
الأدوات هناك عدد من التكتيكات التقليدية المستخدمة لإحداث تأثير على مجرى
المفاوضات:
i.
تقديم وعود، يمكن أن تخفف معارضة بعض أطراف
التفاوض بتقديم وعود خارج إطار التفاوض والإتفاق المكتوب.
ii.
تهديد الطرف الآخر، كثير ما يلجأ بعض أطراف
التفاوض إلى توجيه تهديد إلى الطرف الآخر، سواء بطريقة مبطنة أو صريحة، هذا
التكتيك يعد غير أخلاقي، ولكن هذا لا يمنع أن يستخدمه بعض المفاوضين.
iii.
تحذير، يلجأ بعض أطراف التفاوض إلى التحذير
من فشل المفاوضات إذا ما إستمرت المفاوضات على هذا النسق، أو التحذير من وجود
بدائل، مثل مشتر آخر.
iv.
تقديم إقتراحات، المساهمة بتقديم إقتراحات
ينم عن إيجابية، ويضيف حماسة للمفاوضات.
v.
إقتراح بدائل، عند عدم إستساغة فكرة أو طرح
يمكن طرح بديل، مما يقلل إحتمال إعتماد الطرح غير المرغوب به.
vi.
الرفض المطلق، في بعض الحالات يستوجب التفاوض
إبداء رفض مطلق لطرح الطرف الآخر.
vii.
إنكار الحاجة: يعمد المفاوض إلى التقليل من
أهمية ما يطلبه.
viii.
التركيز على الفجوة الخلافية: يعمد المفاوض
المحترف إلى إستبعاد التوصل إلى حل بحجة كبر الفجوة.
ستراتيجية التفاوض:
تسير المفاوضات
الحرفية وفق ستراتيجية وخطة محددة، فيما يلي ستراتيجية من ست نقاط نوردها على شكل
توجيهات كما يقدمها الباحثون الذين نقلنا عنهم، هناك باحثين آخرين يضعون هذه
الستراتيجية بقالب مختلف قليلاً، سندرجه مختصراً في الصفحات التالية، حسب هذه
الستراتيجية تقسم المفاوضات إلى ست مراحل:
1)
المرحلة الأولى: الإفتتاح
Opening
i.
حدد هدف بعيد عن الهدف ( أكبر أو أصغر )
ليعطيك مجالاً للمناورة.
ii.
تفاعل بلباقة، أرفض ما يطرحه الطرف الآخر دون
إستعداء.
iii.
لا يوجد عرض أول لا يمكن رفضه. في بداية المفاوضات تقدم عروض إختبارية، هذه
دائماً ترفض، فلا يجوز التعامل معها على أنها نهائية ولا يمكن رفضها.
iv.
إفتتاح المفاوضات يبدأ بعروض لا علاقة لها
بالأهداف المحددة من قبل طرفي التفاوض.
v.
ما يقدمه الطرفان عند إفتتاح المفاوضات
نادراً ما يكون ملزماً.
2)
المرحلة الثانية: الإستكشاف
Exploration
i.
حدد الإحتياجات-
needs
- الحد الأدنى، وهو أقل ما يمكن أن تقبل به.
ii.
حدد الرغبات-
wants
– وهو ما ترغب بتحقيقه، وهو الهدف بحده المعقول.
iii.
تعرف على المصالح-
interests
– الأسباب الكامنة وراء الإحتياجات والرغبات.
iv.
أهمية الإستكشاف:
ü
يمكن الطرفان من تفهم الوضع.
ü
يتم التطرق إلى الإحتياجات والرغبات أولاً.
ü
تمكن المفاوض الماهر من معرفة أين يتوقع أن يكون الناتج النهائي للمفاوضات.
3)
المرحلة الثالثة: بدء التحرك
movement
i.
كن مستعداً لتقديم تنازلات
ii.
إختبر الإمكانات
iii.
أسأل ” ماذا لو ؟ “
iv.
كن واضحاً حول المتغيرات
v.
تبادل المعلومات والتنازلات.
vi.
في هذه المرحلة، لا تقدم تنازل بدون مقابل، لا
تعطي شيئاً بسهولة.
4)
المرحلة الرابعة: تثبيت العروض وطرح ختامي
Closure
i.
تأكد أن الإتفاقات واضحة، بمراجعة ما تم
الإتفاق عليه، ومقارنة الملاحظات.
ii.
دون ما تم الإتفاق عليه.
iii.
وجه أسئلة وإستفسر.
iv.
إعترض عند الحاجة.
v.
عدل قبل فوات الأوان.
5)
المرحلة الخامسة: العمل الختامي
Finish
i.
تابع ولا تتوقف.
ii.
لا تعلق في التفاصيل.
iii.
ركز على القضايا الهامة.
iv.
قدر جهد الطرف الآخر – بكلمات مجاملة.
v.
إمنح الطرف الآخر فرصة لتوضيح أي مواضيع.
6)
المرحلة السادسة: إغلاق المفاوضات:
i.
إعداد مسودة.
ii.
تعامل مع التفاصيل البارزة.
iii.
وثق كل نقطة يتم الإتفاق عليها.
iv.
إتفاق على كيفية المراجعة للإتفاق.
v.
إتفاق على آلية للشكاوى والتحكيم.
vi.
إحرص على أن لا تحمل المفردات والعبارات أكثر
من معنى.
vii.
أحرص على أن لا تبقى مواضيع مفتوحة.
viii.
المفاوض الماهر لا ينشغل عن مهمته الأساسية ويتذكر
دائماً أن طرفي عملية التفاوض لديهما شيء له قيمة.
ix.
تعلم متى تتوقف عن الكلام.
فيما يلي
ستراتيجية مقترحة من قبل الباحث هوفمان، وتتكون من ست نقاط:
الخطوة الأولى:
التخطيط.
الخطوة الثانية:
بناء علاقات.
الخطوة الثالثة: تبادل
الأفكار والعروض.
الخطوة الرابعة:
الإقناع.
الخطوة الخامسة:
الإتفاق.
وهي تتشابه مع ما
فصلناه أعلاه.
أسباب فشل المفاوضات:
كثيراً ما تفشل
مفاوضات، فلا يتم شراء ولا يهيمن سلام ولاتستعاد حقوق، فغالباً ما يعزى الفشل لبعض
هذه الأسباب:
o
قد يكون الإلتزام الأولي مبني على معلومات غير كاملة.
o
قد تبنى المفاوضات على فرضيات زائفة.
o
قد يساء فهم كلام أو لغة جسد أحد طرفي التفاوض من قبل الطرف الآخر .
o
قد ينشأ توتر كرد فعل لبعض الإنفعالات.
وقد تنجح
المفاوضات، وقد يعزى نجاحها إلى أسباب موضوعية، تتعلق برغبة الطرفين في التوصل إلى
إتفاق، كما يعزى ذلك إلى حرفية المفاوضين، الذين يعدون جيداً ويرسمون مساراً
للتفاوض ويظهرون مرونة عند اللزوم، يطرحون بعض المقترحات، وقد يكونوا مزعجين في
بعض المراحل ويستخدمون تكتيكات وأدوات يختارونها بعناية.
حدثني أحد الأشخاص
عن مفاوضات لشراء ماكينات لمصنع ملابس في الأردن، حيث جاء مندوب الشركة الأجنبية
ألى عمان لهذه الغاية وترك مضيفوه يعتقدون أنه لم يأت ليفاوض فهو حضر لإتمام البيع
وفق العروض المرسلة بالبريد ثم سيتوجه لقضاء بقية يومه في البحر الميت، ثم يتوجه
إلى المطار. ولكن صاحب الشركة لم يهتز من
هذه المعلومة التي وصلته، وأظهر لمحدثي ورقة عليها رقم، وأومأ له أن هذا ما يهدف
التوصل إليه في نهاية المفاوضات. وكان
بعيداً عن الرقم المعروض، بل بدا خيالياً.
ومضى الطرفان يتفاوضان، كل طرف إستخدم حصيلة خبراته وما رآه مناسباً من
تكتيكات وأدوات. وقبل التوجه للغداء كان
الرقم المكتوب على الورقة الصغيرة هو ما إتفق ووقع عليه الطرفان. هكذا مفاوضات إستخدم كل طرف فيها سلاحاً؛ الأول
مرر معلومة أنه لم يأت للأردن ليفاوض، والثاني ترك ممثل الشركة يعتقد أن ممثل شركة
أخرى ينتظر في غرفة مجاورة.