أبعاد قيادية - كتاب: مهارات للقيادة وللحياة- الفصل الثاني

لا ينحصر معنى التنافس في تحقيق الغلبة على الخصوم التجاريين أنما هو إثبات وجود وعامل بقاء. المنافسة القائمة على الابتكار والتجدد ضمانة استمرار. في السنوات الأخيرة تغيرت قواعد المنافسة كثيراً.

في العقود الأخيرة ظهرت عوامل جديدة، كما زاد التركيز على عوامل أخرى:

4. الحضور - أن يكون مزود الخدمة أو مورد السلعة موجوداً عند الحاجة.

5. خدمة ما بعد البيع – الصيانة وقطع الغيار.

قد تظهر عناصر منافسة جديدة، غير المذكورة هنا، وقد تطغى عليها جميعاً، مثل توفر مواقف أمام مطعم أو سوبر ماركت، أو عامل اللغة أو اللهجة، فيفضل البعض أماكن يجدون فيها من يستطيعون التواصل معه بسهولة.

فيما يلي استعراض لكل عامل من عوامل المنافسة و أهميته وعناصر تعزيزه:

يبقى السعر أهم عوامل المفاضلة بين السلع والخدمات المتشابهة، وهو العامل والمقياس الذي يعمل على أساسه العقل الباطن عند المقارنة. لذلك ينبغي العمل على خفض السعر من أجل تعزيز الموقف التنافسي.

والسعر هو محصلة معادلة بسيطة؛ فهو يساوي التكلفة مضافاً إليها الربح وأي مصاريف أو إستحقاقات أخرى، مثل الضريبة. وبالتالي فإن السعر ينخفض بتخفيض التكلفة وتقليل هامش الربح. أما هامش الربح ففي تخفيضه ضرر على المؤسسة، ويمكن تخفيضه لغاية حد معين، ثم يتحول التخفيض إلى خسارة. لذلك فإن الإعتماد الأساسي سيكون على خفض تكلفة الإنتاج، تكلفة إعداد الخدمة.

1. كلفة شراء المواد الأولية: نقول كلفة ولا نقول سعر، وسنوضح الفرق بعد قليل. فالسعر هو ما يذكر في فاتورة الشراء، أما التكلفة فتتضمن السعر مضافاً إليه جميع المصاريف مثل النقل والرسوم الجمركية. كما تزداد كلفة المواد إذا ما تبين أن جزءاً من هذه المواد لا يصلح للإنتاج، أي أن هناك عيوب جودة بنسبة معينة، حيث تقسم الكلفة الكلية لهذه المواد على كمية أقل، وهي التي تصلح للإنتاج. كما تزيد الكلفة في حال لم يتسنى إستخدام المواد كلها، أي فاض جزء منها عن الحاجة.

لهذا، ومن أجل أن لا تزيد الكلفة ينبغي مراعاة ما يلي:

iii. تفضيل منتج محلي لتجنب دفع رسوم جمركية.

iv. التأكد من جودة البضاعة قبل إستلامها كيلا يكون جزء منها تالف فيرفع كلفة بقية الكمية.

v. طلب المواد على قدر الحاجة حتى لا يكون هناك فائض لا يدخل في الإنتاج فيرقع كلفة الجزء المستفاد منه فعلياً.

vi. العمل على تقليل المواد التالفة أثناء التصنيع.

vii. العمل على تقليل منتجات النخب الثاني غير القابلة للتسويق.

viii. تجنب إنتاج منتجات نخب أول تزيد عن ما هو مطلوب من الزبائن.

من أجل توضيح أثر هذه العوامل على السعر النهائي للتكلفة النهائية للمواد، نستعرض مثالاً يبين ذلك:

العامل	نسبة الزيادة	وتعادل	الزيادة في الكلفة
شراء بسعر أعلى بـ	5%	0.05	1.05
نسبة تالف في المواد المستلمة	5%	0.05	1.1025
فائض مواد	3%	0.03	1.135575
مواد تالفة أثناء التصنيع	5%	0.05	1.192354
نخب ثاني وتوالف	4%	0.04	1.240048
منتجات زائدة عن الحاجة	6%	0.06	1.314451

يظهر لنا من هذا المثال أن تكلفة المواد، وليس تكلفة المنتج النهائي، يمكن أن تزيد بمقدار 31%، وذلك حسب ما هو مبين. وكما يلاحظ فإن النسب الواردة في الجدول ليست عالية ولا تتضمن أي مبالغة، فيمكن لهذه النسب أن تتخطى ما هو مذكور.

2. كلفة العمالة: ويتضمن رواتب العمال الأساسية الذين ساهموا في إنتاج المنتجات مضافاً إلى ذلك المكافئات والحوافز التي قد تكون دفعت للعمال وكذلك أي مصاريف أخرى مثل إشتراكات الضمان الإجتماعي والفوائد الأخرى مثل بدلات الإجازات والمواصلات.

المثال التالي يوضح الفرق بين رواتب العمال وتكلفة العمالة:

i. إشتراك الضمان الإجتماعي، 11% ويعادل 22 دينار.

ii. مخصص الإستقالات والإجازات، 15% ويعادل 30 دينار.

المجموع: 272 دينار، وهذا يظهر أن كلفة العامل أكثر بـ 36% من الراتب الأساسي، ويمكن أن تكون أكثر إذا كان هناك وجبة طعام أو سكن وتذاكر طيران، إذا كان العامل أجنبياً.

من أجل خفض كلف العاملين ينبغي مراعاة ما يلي:

d) بناء طاقة إنتاجية مرنة قادرة على التعامل مع المتغيرات.

iii. خفض الكلف الإضافية المتعلقة بالعاملين

a) توظيف موظفين من مناطق قريبة لتجنب تحمل مصاريف نقل.

b) تفاوض جيد للحصول على أسعار تأمين صحي منخفضة.

خفض الكلف لا ينبغي أن يكون على حساب الموظفين، فهذا توجه غير حكيم ويؤدي إلى عواقب وخيمة، ولكن ينبغي أن لا يستهان بأي عنصر تكلفة عند التفاوض عليه، فالكلف عبارة عن فلسات متراكمة، كما أن نظام حوافز يمكن العامل النشط والملتزم من مضاعفة راتبه الأساسي، يمكن أن يكون مقنعاً حتى لو كان راتبه الأساسي، وهذا يجعل العمال يحاربون من أجل إنتاج أعلى وأفضل أكثر من مدراءهم.

ويسمى أيضاً الإندثار، ويدخل الإهتلاك في بعض التقارير المالية، مثل قائمة الدخل ، كما يدخل في إحتساب التكاليف. ويحتسب بقسمة كلفة بند الإهتلاك على عدد من السنين يُعتقد أن هذا البند ينبغي أن يستبدل بعد إنقضاء هذه المدة، لقدمه وعدم صلاحيته. وهذه المدة لا تحتسب مزاجياً وإنما هناك معايير دولية ووطنية ينبغي التقيد بها.

والبنود التي تستهلك عادة المباني المملوكة، أو التعديلات على المباني المستأجرة ومعدات الإنتاج والمعدات المساعدة الأخرى، مثل محولات الكهرباء وأجهزة التكييف والتدفئة. وكذلك وسائط النقل والحركة التي تملكها الشركة ووسائل الإتصال والحواسيب.

فإذا كانت قيمة ماكينة مستخدمة في مصنع تعادل 5000 دينار وإرتأت إدارة الشركة أن تحسب الإهتلاك على 7 سنوات، ما لم يكن ذلك مرفوضاً من قبل الضريبة، فيكون الإهتلاك الشهري 5000÷ ( 7×12 )= 59.9 دينار. يحتسب الإهتلاك للماكينات والمباني والسيارات وغيرها بشكل شهري سواء أستخدمت أم لم تستخدم.

i. شراء معدات بإقل الأسعار الممكنة، هذا مهم لخفض الكلف ومهم لخفض الإستثمار الأولي. ولكن السعي للحصول على معدات قليلة التكلفة لا يجوز أن ينتهي بشراء معدات تتسبب بمشاكل. من أجل ذلك يفضل فصل إختيار المعدات عن التفاوض على سعرها.

ii. مراعاة خفض التكاليف الإضافية على المعدات. مثل النقل والتأمين. كما أن المعدات ( خطوط الإنتج ) تحتاج إلى تمديدات وبنى تحتية، ينبغي العمل على أن لا تكون مكلفة.

iii. إحتساب الإهتلاك على مدة أطول، حسب ما يسمح به القانون ويدعمه المنطق.

من بين العناصر المكونة للسعر، ويشمل قيمة فواتير الكهرباء والماء والتلفون والإنترنت والديزل. سواء كانت الإستخدامات صناعية أن مكتبية. وتشمل كلف تشغيل معدات الإنتاج والنقل والإنارة والتدفئة والتكييف، كما تشمل المياه المستهلكة في دورات المياه والتنظيف وفي بعض العمليات الصناعية وفي الإتصالات وغير ذلك من الإستخدامات.

i. خفض مدة الإستخدام، رفع كفاءة العمل بحيث يتم إنتاج كمية معينة بوقت أقل، فتفل مدة تشغيل المعدات.

ii. الشراء بسعر أقل، تجنب زيادة إستهلاك الكهرباء في أوقات الذروة، حيث يرتفع السعر.

iii. الإستخدام الكفؤ للكهرباء، بتعديل معامل الطاقة.

iv. محاربة الهدر من خلال عدم إبقاء الإنارة في المكاتب عند مغادرة الموظفين، وكذلك الحواسيب ومعدات الإنتاج أثناء توقف العمل.

v. تصميم المباني لتحتاج طاقة أقل في التدفئة والتكييف والإنارة.

وهي كلف مرتبطة برواتب الإداريين وتتكون من الرواتب الأساسية والمكافئات ورسوم الضمان الإجتماعي وغيرها من المنافع والفوائد. ويتم خفض الكلف بالطرق التالية:

i. عدم المبالغة بمنح رواتب عالية وبالنقابل منح نظام مكافئات فصلي أو نصف سنوي.

ii. التفاوض جيداً على الخدمات المقدمة للموظفين، بحيث يتم الحصول على عرض جيدة.

ينبغي أن لا تتحول كلف الصيانة إلى عنصر تكلفة كبير. ويتم ذلك من خلال:

ii. الحصول على معدات قطع غيارها معتدلة الأثمان.

تعد الجودة من أهم أركان التنافس. وتعرف الجودة على أنها " مطابقة المواصفات المتفق عليها ". ولذلك يتحقق رضى الزبائن وقناعتهم بناءاً على مدى المطابقة، أي مدى مطابقة كل قطعة موردة من الإنتاج، أو كل خدمة مقدمة من الحزمة الخدمية المتوقعة للمواصفات المتفق عليها بين المورد والزبون. الجودة لا علاقة لها بجمال المنظر ولذة الطعم وزكاء الرائحة إلخ.. ، إلا أنها تصب بنفس الإتجاه، ولكن تتمسك بتطبيق المواصفات، هذا هو المفهوم الحديث للجودة، ولذلك فعلى المؤسسات الإنتاجية والخدمية أن تسعى إلى بناء القدرات والمهارات والبنى التحتية التي تتفهم أهمية الجودة وأهمية رضى الزبائن، وترغب في تحقيق الجودة وقادرة على ذلك من خلال فهم المعنى المبين أعلاه للجودة.

وهذا يتطلب توفير الأركان الثلاثة التالية:

1) البنى التحتية: ضرورة الحصول على المعدات المناسبة، التي تم تصنيعها للقيام بهذا العمل، ولم يتم تحويرها لهذه الغاية. كما ينبغي زيادة الإعتماد على الماكينات في المراحل التي تحتاج إلى مجهود كبير ومهارة عالية من العمال، فهذا كفيل بخفض التوالف.

وينطبق الأمر نفسه على كافة أدوات الإنتاج ووسائط الحركة وغيرها، فكلما كانت مناسبة للعمل أكثر إنخفض عدد أخطاء الجودة.

2) العنصر البشري: يقوم الجهد الجودة على العنصر البشري في معظم الحالات الدارجة. فالإنسان يضع المواصفات وهو الذي يطبقها أو يفشل في ذلك وهو الذي يقرر إذا ما كانت قد طبقت على النحو المطلوب أم لا.

توظف عناصر بشرية بمواقع مختلفة تؤثر بحكم وظيفتها على الخروج بمنتجات وخدمات ذات جودة عالية:

I. المشتريات: من خلال إختيار موردين معروفين بجودة مخرجاتهم، والتدقيق على المواد المشتراة بحيث تكون لاجودة المطلوبة وكذلك التأكيد تعاقدياً على ضرورة التقيد بالمواصفات المطلوبة.

II. التصميم والتطوير: يلعب المصممون دوراً مهماً في صنع الجودة بمراعاة أن تكون تصميماتهم قابلة للتطبيق بيسر نسبي ولا تحتوي على مطبات تزيد من إحتمال الوقوع في أخطاء جودة.

III. الإنتاج: يقوم العاملون في الإنتاج بالدور الرئيسي في هذا السياق، فهم يصنعون منتجات ذات جودة أو يصنعون منتجات معيوبة.

IV. التغليف: على الرغم من أن التغليف عملية إنتاجية، إلا أن لها خصوصيتها، فهناك أخطاء تحدث في عملية التغليف وفي إستخدام مواد خطأ.

V. الفحص: ينتمي الفاحصون في العادة إلى قسم الجودة، وهم يفحصون المواد والمنتجات في ماحل مختلفة بهدف تصحيح العمل أو إيقاف المواد والمنتجات المعيوبة.

وهؤلاء جميعاً ينبغي إعدادهم للمساهمة في صنع الجودة من مواقعهم، من خلال:

I. حسن الإختيار: بإختيار الأشخاص المناسبين عند التوظيف.

II. التدريب: بتدريب العاملين الجدد وإعادة تدريب القدامى على الأعمال المطلوبة منهم.

III. التوعية: التوعية بأهمية الجودة وأهمية رضى الزبائن.

IV. بناء الدافعية: بالتحفيز المعنوي والمادي على الخروج بمخرجات مجودة.

V. المتابعة: متابعة الأداء لكل قسم ولكل مرحلة.

يبقى للعنصر البشري دور فعال لا يجوز التقليل من أثره.

3) النظم: ينبغي بناء نظام جودة للعمل وفق تعليماته وتوجيهاته، وبحيث يكون أساس لعمل كافة الأقسام من مشتريات وتخزين إلى إنتاج وجودة. ويبين محطات الفحص وكيفية الفحص وإذا ما كان فحص عينات يبين النظام حجم العينة وكيفية سحبها. ويظهر نظام الجودة مسؤوليات القسم وعلاقته بالأقسام الأخرى، كما يظهر صلاحيات العاملين في القسم ووصفهم الوظيفي.

يقوم جهد قسم الجودة على نوعين من الفحص؛ فحص وقائي وفحص ضبطي. الأول يهدف إلى منع حدوث أخطاء والثاني يعمل على إيقاف المنتجات التي تحتوي على أخطاء. الأول ينظم ضمن توكيد الجودة quality assurance ، بينما ينظم الثاني تحت ضبط الجودة quality control ، وهذا يتطلب القيام بالممارسات التالية:

i. فحص مدخلات الإنتاج عند إستلامها في مستودع المؤسسة.

ii. فحص المواد عند إدخالها إلى خط الإنتاج.

الشركة الحريصة على مخرجات مجودة والحريصة على رضى زبائنها تعمل على كسب ثقتهم، ويتجلى ذلك بتكرار الطلبيات، وهذا غاية ما تتمناه أي مؤسسة إنتاجية أو خدمية، فهي شهادة. فعندما يصر زبون على علامة تجارية محددة، وعندما يعود زبون إلى نفس المطعم أو محطة الوقود، فهذا دليل على إقتناع هؤلاء الزبائن بجودة هؤلاء المنتجين ومقدمي الخدمات. وكلما نمى رصيد المؤسسة لدى زبائنها تعززت ثقتهم بها، وعندما تحدث كبوة؛ تقديم خدمة متدنية الجودة بسبب عامل غير مدرب، أو وصول منتج متدني الجودة إلى أحد الزبائن، فإن السجل الناصع يساعد على إستعادة الثقة. ولكن في العموم تتسبب هذه الأخطاء بأضرار بالغة يصعب إصلاحها، ولا بد أن تدفع المؤسسة ثمناً من مبيعاتها إن لم يكن من إستمرارها.

الإلتزام بتواريخ التوريد من أهم عناصر المنافسة. وهو مدخل مهم لرضى الزبائن، كما قد ينجم عن التأخير نتائج كارثية. ويبلغ ضررها ذروته في حالات التأخر في المواسم. لذلك يتجنب الزبائن التعامل مع ذوي السجل السيء في توريد الطلبيات لتجنب المفاجئات السيئة. لذلك ينبغي أن تهتم المصانع بالإلتزام بتواريخ التسليم، لما في ذلك من أبعاد مهنية وخلقية، ببناء نظم وقدرات وثقافة تساند ذلك.

III. القدرة على التعامل مع الطلبيات السريعة.

من الواضح إرتقاء النقاط الثلاث الواردة أعلاه من زاوية الشروط الإدارية والفنية وحتى الأخلاقية التي ينبغي توفرها لتحقيق كل واحدة منها.

يتجه العالم إلى إنتاج طلبيات صغيرة تطلب بمواعيد تسليم قريبة، ويسمى هذا التوجه بالتجاوب السريع quick response ، وهو مفهوم جديد بدأ في الثمانينات، حيث إتجه أصحاب الماركات التجارية المعروفة في الغرب إلى تثبيت طلبيات صغيرة من مورديهم بحيث تورد إلى عدد من فروعهم وقت قصير. وهذا تطلب إجراء تغييرات في النظم والتوجهات والقدرات والبنى التحتية وسلسلة التوريد، بحيث يسهل التعامل مع طلبيات مفاجئة ومطلوبة بوقت قصير.

قبل ذلك كان المصنع يتكبد غرامات إذا ما تأخر في طلبية، وإذا تكرر ذلك عرض علاقاته مع الزبون للخطر.

كما كان يفقد بعض الطلبيات إذا لم يستطع قبول موعد التوريد المطلوب.

أما الآن في ظل التجاوب السريع، فقد لا يحصل المصنع على طلبيات خارجية. وهذا أمر كارثي. وحتى على صعيد داخلي فقلما تجد شخص يقبل بموعد توريد بعيد، لقد تغيرت الأحوال.

لذلك ينبغي أن يجري تغير على قدرات المؤسسة على تحسين وضعها تجاه المواعيد.

i. نشر ثقافة بأهمية وقدسية الإلتزام بالتعهدات، بنشر الوعي.

ii. تحسين القدرة على إحتساب مواعيد تسليم قابلة للتحقيق، ببناء نظم قياس علمية.

3. توعية العمال بأهمية التوجه الجديد وأهدافه.

4. تعزيز قدرة خطوط الإنتاج على العمل لساعات أطول.

5. تعزيز قدرة خطوط الإنتاج على معالجة أكثر من منتج بنفس الوقت.

إن تحسين قدرة المؤسسة على التوريد بالموعد وعلى إعطاء مواعيد قريبة وعلى التعامل مع الطلبيات قريبة المواعد يضع المؤسسة في موضع تنافسي متقدم، يمكنها من فرض شروط على الزبائن، من بينها تحسين الأسعار.

وتتعلق بإمكانية الوصول إلى مقدم الخدمات أو مورد السلع عند الحاجة إليه، فالزبائن تفضل من يسهل الوصول إليه أو الإتصال به. فجميع الزبائن لا يريدون بذل جهد خاص للوصول إلى من يقدم لهم خدمات أو يبيعهم سلع، فيفضل المورد ذا الوصولية الأفضل.

بعض المطاعم التي تقدم خدمات التوصيل إلى المنازل يصعب الإتصال بها بسبب موظف غير ملتزم وغير واعي يستقبل المكالمات ولا يتجاوب بسهولة ولا يجيب على بعض المكالمات التلفونية، هذا المطعم سيتجنبه الزبائن وإن كان لديه مزايا تنافسية أخرى.

خامساً: الإنفراد بمزايا معينة unique selling proposition

من أهم نقاط القوة التنافسية أن يكون لدى المؤسسة مزايا لا يملكها منافسوها. هذه المزايا قد تكون بالمنتجات، كنكهة مميزة، أو إضافة منتج لا ينتجه أحد من المنافسين. وقد يكون التفرد بالموقع، بالخدمات المصاحبة لعملية البيع.

لقد إهتم الباحثون مؤخراً بهذه الميزة ووضعوا لها خطوات أربع للعمل بموجبها:

1. إبحث عن المزايا التي يهتم بها الزبائن ويقدرونها.

2. قيم مؤسستك ومنافسيها وفق هذه المزايا بمنح نقاط، من صفر إلى 10 لكل مؤسسة.

هذه الميزة التنافسية ستتحول إلى جزء من هوية المؤسسة، لذلك ينبغي رعايتها ومتابعة تطورها لدى الشركات المنافسة.

يلعب عامل الإبتكار دوراً هاماً في المنافسة. ففي بعض الصناعات يصبح الإبتكار حتمية موسمية، كما هو في صناعة الألبسة، وهناك صناعات كثيرة أصبحت فيها ” الموضة ” مهمة جداً.

والإبتكار لا يقتصر على الشكل وإنما يتخطى ذلك إلى الأداء، ففي بعض الصناعات تعتمد المبيعات على قدرتها على طرح منتجات جديدة في الوقت المناسب.

الإبتكار في عالم اليوم يزداد أهمية، ويتخطى المنتجات إلى التجديد في عمليات الإنتاج والتنظيم والتسويق وقضايا تتعاظم أهميتها مثل البيئة والبعد الإجتماعي. الإبتكار في عالم متغير يكتسب أهمية متزايدة بحيث يمكن أن يصبح شرط بقاء.

أن يكون مزود الخدمة أو مورد السلعة موجوداً عند الحاجة. يستاء الزبائن من مزود الخدمة كثير الإغلاق، مثل مطعم أو محل غسيل وكوي. فهؤلاء لا يعتمدهم أحد كمزود خدمة مفضل. في المرة القادمة، عندما يحتاجون إحدى الخدمات التي يقدمها، سيجربون مكان آخر.

ثامناً: خدمة ما بعد البيع – الصيانة وقطع الغيار.

في بعض أنواع الأعمال، مثل بيع الأجهزة الكهربائية وأجهزة الحاسوب والسيارات، تلعب خدمة ما بعد البيع، مثل الصيانة والتدريب، دوراً هاماً في رضى الزبائن. فالزبائن يستاؤون من الموردين الذين لا يبدون إهتماماً بشكاوى زبائنهم.

من بين المزايا التنافسية المهمة حسن إستقبال الزبائن والتعامل معهم بلطف. فهذا يؤثر فيهم ويترك إنطباع إيجابي. وهذا ينطبق على إستقبال المكالمات التلفونية.

يفضل الزبائن المؤسسة التي تقدم أكبر عدد من المنتجات أو من الخدمات، بحيث يذهب الشخص إلى مكان واحد، أو إلى أقل عدد من الأماكن. وهذا نقيض للإختصاص، فلا يجوز أن نتوقع من مخبز أن يبيع منتجات ألبان، ولكن ينبغي أن يكون لديه جميع أنواع الخبز المطلوبة.

تزداد أهمية البيئة مع تزايد آثارها السلبية، وللصناعة مكانة هامة في الإساءة للبيئة، كما يمكن أن يكون لها دور في الممارسات الرفيقة للبيئة. من هنا أصبح للمصانع والمؤسسات التي تتبنى سياسات وممارسات رفيقة في البيئة ميزة تنافسية تدفع بعض المستوردين، المهتمين في البيئة، إلى تفضيل هذه المصانع والمؤسسات. ولا يستبعد أن يصبح هذا شرطاً أساسياً لإعتماد المصنع أو المؤسسة كمورد.

المسؤولية الإجتماعية واجب على كل مصنع ومؤسسة تجاه المجتمع المحيط لموقع هذا المصنع أو هذه المؤسسة. ويزداد الوعي بهذه الممارسة من قبل المجتمعات، وهذا الوعي سيدفع أبناء المجتمع والزبائن المحتملين إلى تفضيل المصانع والمؤسسات التي تهتم بالمسؤولية الإجتماعية بشتى الطرق.

تغيرت قواعد المنافسة كثيراً في زمن العولمة، حيث تغيرت قوانين التجارة العالمية، التي حطمت الحواجز الجمركية، حيث ترافق ذلك مع ثورة في عالم الإتصالات قربت المسافات وخفضت كلف وسهلت الإتصال. مما نشط التجارة العالمية وفتح أبواب المنافسة بين المؤسسات الصناعية التي تمارس نفس النشاط، ولم تعد المسافات والحدود السياسية والقوانين المحلية في الدول تقدم أي نوع من الحماية للصناعات المحلية. الصناعات المحلية التي لا تملك عناصر القوة لمنافسة الصناعات الأجنبية لأسباب ذاتية أو لأسباب تتعلق بالقوانين المحلية والضرائب ومعدلات الرواتب.

كما أضافت العولمة مشاكل لبعض المؤسسات حول العالم، فإنها أيضاً قدمت حلول للبعض الآخر ولضحاياها كذلك. فالمشاكل المعولمة يمكن التعامل معها بحلول معولمة.

أٌغلقت آلاف المؤسسات في العقود الثلاثة الأخيرة حول العالم، كما أٌنشئ أضعاف هذا العدد في دول عديدة حول العالم، تأسست بعقلية جديدة وتوجه مختلف وهو أن العالم أصبح أصغر. بهذه العقلية يمكن المنافسة ويمكن تعزيز إستدامة المؤسسات الصناعية والخدمية.

لقد أثرت التحولات الأخيرة في العالم على سلسلة التوريد، فتغيرت طبيعة الخدمات وتراجعت الأسعار وزادت الخطوط البحرية وتحسنت الطرق البرية.

كما تغيرت خصائص سلسلة التوريد وأصبح كل شيء قابل للشحن، ليس فقط المواد الخام والمنتجات الجاهزة، ولكن أيضاً يمكن نقل القوى العاملة عبر آلاف الأميال، كما يمكن نقل الأفكار والأموال والمهارات عبر مسافات شاسعة. وكذلك أصبح يمكن لمنتج أن يصنع جزئياً في بلد ويكتمل تصنيعه في بلد آخر، وهكذا.. هذه جميعاً حلول لأوضاع إشكالية. العولمة فرضت على العالم من قبل الغرب الرأسمالي، وفد لا نستسيغها كعرب، ولكنها جزء من واقع عالمي علينا أن نتعلم قواعده، البعض أثبت أنه فعلاً تعلم.

وهي طريقة مبتكرة لصانعي القرار المبدعين لتحسين فرصهم في النجاح بمؤسساتهم من خلال مفاهيم جديدة تتضمن إجراء تعديلات على حدود وجغرافية وهوية سوق المؤسسة بطريقة متحررة من طرق التفكير التقليدية. ستراتيجية أعمال ظهرت - كمسمى – في كتاب ظهر بنفس الإسم سنة 2005، من تأليف W. Chan Kim and Renée Mauborgne

من معهد INSEAD ، هي عملية التوسع وزيادة الأرباح الناجمة عن خلق متطلبات جديدة ( new demands ) والإنطلاق إلى أسواق غير مطروقة ( uncontested markets )بدلاً من المنافسة مع قوى منافسة أخرى في الأسواق التقليدية الدامية. وهي عملية التوسع وزيادة الأرباح الناجمة عن خلق متطلبات جديدة ( new demands ) والإنطلاق إلى أسواق غير مطروقة ( uncontested markets )بدلاً من المنافسة مع قوى منافسة أخرى في الأسواق التقليدية الدامية. وينصرف الإهتمام – حسب هذا المفهوم – من التركيز على الزبائن التقليديين في الأسواق التقليدية المُتناحر عليهم إلى زبائن جدد في أسواق جديدة بإجراء بعض التعديلات في المنتجات وفي الخدمات وفي ستراتيجية التسويق.

هذه هي ستراتيجية المحيط الأزرق وتتطلب التحولات:

فالمحيط الازرق يعني خلق سوق غير مُزاحم وتغييب المنافسة والتعامل مع متطلبات جديدة وإيجاد مفاهيم جديدة للتكليف والتسعير. أما المحيط الأحمر فيعني المنافسة في السوق التقليدية ذاتها والعمل على هزيمة المنافسين التقليديين والتعامل مع نفس المتطلبات والتعامل وفق نفس مفاهيم التسعير.

فستراتيجية المحيط الأزرق هي نمط جديد لتحقيق وتعزيز المنافسة وهي من إفرازات العولمة وتغير القواعد بحيث يصبح البقاء لمن لا يتخلف!..

المنافسة وسيلة بقاء، وهي الهاجس الأكبر للإدارة العليا. تعزيز تنافسية المؤسسة ينبغي أن يكون جزء من الجهد الستراتيجي للإدارة العليا بقدر ما يكون جزء من العمل اليومي. ينبغي أن تصمم تقارير الإدارة العليا بحيث تظهر أي إنحراف يضعف من تنافسية المؤسسة.

الإدارة العليا تقود جهود الحفاظ على تنافسية المؤسسة، وهذا يتطلب وضع خطة لضبط عدد من المؤشرات ووضعها تحت السيطرة على الدوام، وذلك من خلال دراسة مزايا المنافسة التنافسية. وهذا يساعد على التركيز على عدد محدود من المؤشرات، الأمر الذي يسهل هذا الجهد ويساعد على إنجاحه.

تلعب الإدارة الوسطى، بما في ذلك المشرفين، دوراً هاماً في تعزيز التنافسية. فهي الإدارة المضطلعة بتسيير الأعمال اليومية، ويعتمد على أداءها الكثير من النتائج. وتلعب الإدارة الوسطى دور المتابع الذي يلحظ التراجعات وينقل ذلك إلى الإدارة العليا بواسطة التقارير الدورية، كما يساعد في وضع الخطط التصحيحية للتعامل مع الإنحرافات. وتتولى الإدارة الوسطى تنفيذ الخطط التصحيحية، وهذا يتضمن تدريب وتوعية وتحفيز وإعادة بناء خطوط إنتاج وتعديل أساليب مناولة وغير ذلك من التعديلات.

العمال هم المنفذون للخطط والجهود الهادفة لتحقيق أهداف الإنتاج والمتمثلة عادة بكميات الإنتاج المطلوبة يومياً والمواصفات المطلوب التقيد بها. وعليهم يعتمد نجاح هذا الجهد. العمال ينبغي أن يكون مدرباً ومحفزاً ليكون قادراً وراغباً بأداء جيد يساهم بتحقيق أهداف خط الإنتاج الذي يعمل به، كما ينبغي أن يكون ملتزماً فيحضر إلى مكان العمل بالوقت المطلوب ولا يتغيب كثيراً عن عمله.

ثقافة المؤسسة المكونة من عدد من القيم والمسلكيات والعادات المهنية، المبنية على مفاهيم الإنتماء وتقدير رضى الزبائن والإلتزام بمتطلبات العمل الجاد والهادف إلى تحسين الأداء على الدوام، هذه الثقافة تشكل ضمانة قوية تٌبقي جميع العاملين منخرطين في الجهد الساعي بدون كلل للحفاظ على تنافسية المؤسسة.

ثقافة المؤسسة تخلق حالة من الدافعية الداخلية المبنية على الوعي، والتي تجعل كل فرد في المؤسسة يدرك أهمية الميزة التنافسية ويعمل على الحفاظ عليها من موقعه.

الحفاظ على تنافسية مؤسسة صناعية أو خدمية يتطلب تفكير ستراتيجي ينجم عنه خطط وتوجهات ستراتيجية تهدف إلى تعزيز التنافسية من خلال خطوات مثل تجديد معدات الإنتاج، إدخال منتجات جديدة، فتح سوق جديد أو الإستحواذ على شركة منافسة، هذه الخطوات وغيرها تحتاج إلى إعداد مسبق يبدأ قبل التنفيذ بوقت طويل. وهذا لا يمكن أن يتحقق بدون تخطيط ستراتيجي. فهذه التغييرات لا يجوز البدء بها برد الفعل، أي عندما تصبح ضرورية بوضوح، عند ذلك سيأتي التغيير متأخراً، وعامل التوقيت مهم في التنافس.

في التنافس بين مؤسستين، سواء كانتا في نفس البلد أو في بلدين متجاورين أو متباعدين، قد تنشأ عوامل تنافس لصالح أحدهما خارجة عن سيطرتهما، مثل الموقع والمناخ وغير ذلك. هذه العوامل قد تضطر أحدهما لتكبد مصاريف إضافية، بينما الثاني لا يضطر إلى ذلك. مثال على ذلك موقع المصنع، بحيث يكون قريب أو بعيد عن مصادر الطاقة، أو سكن العمال، أو أقرب ميناء.

ماذا عسى إدارة المؤسسة أن تفعل حيال ذلك؟. الجواب ببساطة: لا شيء. ولكن القيادة الطموحة المبدعة لا يمكن أن تقنع بهذا الجواب، فستبحث عن نقاط تنافس أخرى توازن هذا الضعف، وغالباً ما تجد. بل يمكن أن تبتكر نقاط قوة مصطنعة لتعوض ذلك، مثل رفع كفاءة العمال بـ 5% بمنح حوافز خاصة، أو تطبيق نظام حركة مواد جديد وغير ذلك.

الإدارة الطموحة والإبداعية لا تقف مستسلمة أمام المنافسة.

قبل ما يزيد قليلاً على عشر سنوات ظهر الغول الصيني مستفيداً من التحولات العالمية ومستفيداً من إمكاناتها المحلية، وبدا أن صناعة الألبسة ستقتصر على الصين وستختفي من الدول التي عُرفت بها لعقود طويلة. كان الجميع يتكلم بيأس، شاركت بعدد من المؤتمرات في إستانبول وطنجة وتونس وعمان، وكانت هذه المؤتمرات تنشر عدوى الرعب من الخطر الداهم أكثر ما تضع حلول لمواجهته، رغم أن هذا ما كان مرجواً منها أساساً. ولكن البعض إحتفظ برياطة جأشه، وكنت واحداً منهم، وأقفلت مصانع وإستمرت مصانع، إلى أن تراجع الخطر قليلاً.

أنا لم أشارك الآخرين خوفهم، فبطبعي أؤمن بوجود حل وعلينا البحث عنه، كما أؤمن أن هناك نقاط ضعف لدى الطرف الآخر، لا نعرفها.

أذكر أني تطرقت إلى هذا الموضوع في كلمة ألقيتها بوجود وزير الصناعة، قلت فيها أن المنافسة ممكنة بالعمل على تطبيق أربع نقاط، كان من بينها رفع الكفاءة في مصانعنا بـ 10% وخفض الهدر في المواد والوقت والجهد والمال بنسبة 15% وهذا كفيل بخفض الكلفة بنسبة معقولة – تختلف من مصنع إلى آخر – تعزز من تنافسية صناعتنا، أما النقاط الأخرى فتتعلق بشراء ماكينات من مصادر أرخص، وهذه تتطلب وقت، والأخرى الحصول على دعم حكومي لمواصلات العمال، وهو عنصر تكلفة مرتفع، وهذا يحتاج إلى قرار حكومي.

وهذا يدل على أن أي صناعة يمكن أن تخفض تكاليفها، فتعزز تنافسيتها وتزيد من أرباحها،

هذه الوصفة الخماسية، والتي تحتاج إلى جهود كبيرة لبلوغها والحفاظ عليها، كفيلة بمنافسة أي صناعة في العالم لعقود. ر