بسم الله الرحمن الرحيم
مهارات للقيادة والحياة
مهارة إدارة الأفراد
إدارة الأفراد أوإدارة الناس
people
management
تحتل مكاناً خاصاً في إدارة الموارد وفي جهود الإدارة عموماً الساعية للحصول على
الحد الأعلى من المخرجات، أي أكبر كم ممكن من المنتجات أو الخدمات، بإستخدام أقل
ما يمكن العمال. هذا أفضل ما يمكن تحقيقه
بإدارة مثلى للأفراد، وهذا يعني خفض الكلف وتقليل مدة التوريد وزيادة الأرباح.
فإدارة الأفراد هي عملية الحصول على الأشخاص الذين
يصلحون للعمل في المؤسسة وتنمية قدراتهم بحيث يقوم كل فرد منهم بدوره على أفضل وجه
والحفاظ عليهم، كما أنها الجهد الساعي إلى الحصول على الحد الأعلى من المخرجات
بأقل عدد من العاملين.
تختلف إدارة الأفراد عن إدارة الموارد البشرية، كون
الأولى تتعلق بمخرجات المورد البشري المستخدم في عمل، أما الثانية فتتعلق بمتعلقات
المورد البشري العامل في المؤسسة، مثل حضوره وغيابه وتنمية قدراته وراحته ورضاه
إلخ.. ومن هنا يتضح أن إدارة الموارد البشرية تخدم إدارة الأفراد بتوفيرهم
وتدريبهم وتحفيزهم أو في المساهمة في ذلك.
ولكن ما الذي يمكن
إدارته ضمن عملية إدارة الأفراد؟. هناك
عدد مما يمكن إستهدافه في عملية إدارة الأفراد، فإدارة الأفراد يمكن أن تكون:
1.
إدارة الذات.
2.
إدارة عمل البشر-المرؤوسين-الزملاء-الرؤساء.
3.
إدارة العلاقات.
4.
إدارة الفرق.
5.
إدارة النزاعات.
فإدارة الأفراد تعني، بشكل أساسي، التعامل مع إنسان، مع
العنصر البشري، هذا الإنسان ليس رقماً وليس
عبئاً ماليا وهو ليس مصدراً محتملاً للمشاكل، كما أنه ليس جزءاً من حشد. فهو إنسان لديه تطلعات وآمال وأحلام ولديه
متطلبات مادية ومعنوية ويتوقع الإحترام والإنصاف ويميل بطبعه إلى الإنتماء وهو
بنفس الوقت مطواع للتغيير. هذه هي أهم
أساسيات إدارة الإفراد الناجحة، على عكس ما ينتهجه الكثير من مدرائنا العرب.
أهداف إدارة البشر
تهدف إدارة البشر،
كمجهود منظم، إلى تحقيق الأهداف التالية:
1.
الحصول على أفضل الكفاءات بالتوظيف الممنهج والواعي.
2.
الإرتقاء بقدرات العاملين في المؤسسة بالتدريب والتحفيز المخطط.
3.
تحسين خصائص وتوجهات العاملين في المؤسسة بالتوجيه والتوعية.
4.
الحفاظ على كفاءات المؤسسة بخلق بيئة ملائمة وتعزيز وسائل الجذب في مكان
العمل.
5.
الإستفادة الفعالة من القدرات الجسمانية والذهنية للعاملين بالتخطيط
الجيد وبناء القنوات التي تشرك العاملين في عمليات صنع القرار.
إدارة البشر من أكبر مسؤوليات الإدارة العليا لذلك يجب أن
يُنظر إليها على أنها:
إدارة البشر داخل المؤسسة، الموظفين، وخارجها، الزبائن والموردين. وهذا يتم بإستخدام الأدوات، أدوات إدارة البشر.
أدوات إدارة البشر
v
تخطيط التوظيف والتوظيف الذكي
التوظيف الذكي هو الوسيلة الناجحة التي تضمن جذب وإضافة
قدرات وكفاءات وعناصر ملتزمة جديدة للمؤسسة تعزز مخزونها من المواهب والكفاءات
المتكاملة القادرة والمستعدة للعمل في فريق متكامل ومتناغم. وهذا يتطلب تحقق العوامل التالية:
أولاً: تحسين وسائل الجذب في المؤسسة.
ينبغي العمل بشكل منظم على تحسين وسائل جذب الباحثين عن
عمل من أجل الحصول على نوعية أفضل من العاملين ولإطالة بقاء الكفاءات في المؤسسة. وهذا
يتم بتحقيق الخطوات التالية:
1
: البيئة العامة للعمل: مثل النظافة والتهوية
( والتكييف والتدفئة ) والإنارة
المناسبة وغياب الروائح الكريهة وإنعدام الضجيج وتوفر الحيز المناسب والسلامة
العامة وتوفر ماء الشرب ووجود المرافق العامة الكافية والمناسبة والنظيفة.
2:
الحالة النفسية والمعنوية للعامل:
أ - معاملة المسؤولين: بالإبتعاد عن التفوه
بكلمات جارحة وتجنب الصراخ كوسيلة تواصل مع العمال وعقاب لهم وعدم صدور عبارات
تضعف الإنتماء، مثل التهديد بالطرد وتجنب محاربة العاملين في أرزاقهم من خلال
الخصومات وتجنب الإستهزاء بالعمال وقدراتهم والإهتمام بالعمال وحقوقهم وشؤونهم
الخاصة. والعمل على بناء قنوات إتصال
فعالة بين الإداريين والعمال لإبقاء الطرفين على درجة جيدة من الإطلاع على ما هو
مفيد وضروري للعمل.
ب -
معاملة الزملاء: التي ينبغي أن تتسم بالتعاون والتشجيع ورعاية الكبير
للصغير وإحترام الصغير للكبير. وهذا يتأتى
من خلال ترسيخ ثقافة أسرية بالمؤسسة تتحقق بالتوعية وتصرف الإدارة العليا كقدوة
حسنة.
ج - الإحساس
بالعدل: أي إحساس الموظف بغياب التمييز والفئوية والجهوية وتفشي تساوي الفرص بين
العاملين في الترفيع والمكافئة. وكذلك
قناعة الموظف بأنه يتلقى راتباً منصفاً.
د - تولد قناعة لدى العامل بوجود مغزى لعمله:
الأمر الذي يجعله يفخر بعمله ووظيفته بين أصدقاءه وأهله. ويتم هذا بالتوعية وتوضيح أهداف العمل وأهميته
للمجتمع وللإقتصاد.
3 : الدخل الكلي للعامل:
المؤسسات الساعية لجذب العاملين وللحفاظ على
الكفاءات تحرص على أن يكون الدخل الكلي للعاملين منصفاً ومنطقياً وفي العموم أفضل
مما هو دارج في سوق العمل. ويتكون الدخل
الكلي للموظف من:
–
راتب أساسي، ويجب أن يكون أفضل مما هو معمول به في المؤسسات المشابة
للوظائف المثيلة.
–
نظام حوافز، جزيل ومنتظم يمنح الموظف صاحب الأداء المتميز حوافز تعد إضافة
كمية كبيرة لراتبه الأساسي.
–
دفع الرواتب بموعدها دون تأخير.
–
إعطاء الحقوق كاملة غير منقوصة.
–
نظام مكافئات خاص يقدم مكافئات لذوي الأداء المتميز.
–
إمكانية تقديم مزايا أخرى للعاملين، أو مساعدتهم على تنظيم بعض المزايا مثل
صندوق فروض، أو صندوق توفير، أو صندوق تعليم للأبناء، أو صندوق إسكان إلخ..
ينبغي الحرص الشديد على عدم التراجع عن أي من المزايا
المقدمة، فهي تكتسب صفة الحق المشروع بالممارسة بنظر العاملين. لذلك ينبغي دراستها جيداً قبل إقرارها ز
4:
تفشي ثقافة مؤسسية مؤاتية : تفشي ثقافة
قائمة على:
1.
قيم تشجع علاقات أسرية بين العاملين.
2.
قيم تشجع قيم التعاون ضمن الفريق.
3.
قيم تفرض علاقات عمل قائمة على الإحترام بدل
الخوف.
4.
قيم تشيع أخلاقيات حميدة في التعاملات.
5.
قيم ترسخ تقاليد عمل تخدم أهداف المؤسسة.
5:
تعزيز إحساس الموظف بالطمأنينة: من خلال،
1.
الحس بحد معقول من الأمان الوظيفي.
2.
التأمين الصحي.
3.
الضمان الإجتماعي.
4.
إمكانية وجود برنامج للمساهمة بتعليم
الأبناء.
5.
إمكانية وجود برنامج للمساعدة في حل مشكلة
الإسكان.
6.
الإقتناع بأهمية المهنة .
7.
الإقتناع بمستقبل المهنة.
8.
القناعة بإمكانية الإرتقاء بالوضع الوظيفي (تحقيق الذات).
6:
الإهتمام بالجانب الترفيهي في المؤسسة: بالعمل على،
1.
تنظيم حفلات تكريم للعمال المتميزين.
2.
تنظيم رحلات ونشاطات ترفيهية.
3.
تشجيع الحياة الإجتماعية.
4.
تنبه القائمين على الإنتاج إلى أهمية كسر
الرتابة للتخفيف من إحساس العمال بالملل.
7:
تلبية الإحتياجات الفكرية للعاملين:
1.
أن يسمح لهم بإبداء الرأي والتعبير عن ما
يجول بأنفسهم.
2.
أن يُشركوا في حل مشاكل فرقهم.
3.
أن تسود أجواء من الشفافية والثقة في أوساط
العمل.
ثانياً: بناء نظام
توظيف مدروس وعملي:
التوظيف الناجح هو الخطوة الأولى في إدارة الموارد
البشرية
وعامل مهم من عوامل نجاحها. وعلى الجانب الآخر فالتوظيف الخاطئ يؤدي إلى
نتائج كارثية في كثير من الأحيان.
التوظيف هو ملء شاغر وظيفي من خلال موائمة الإحتياجات
الوظيفية للمركز الشاغر مع قدرات وإمكانات أحد الأشخاص المرشحين لملء هذا الشاغر. هذا هو تعريف التوظيف وهكذا ينبغي أن يفهم؛ فهو
عملية إستوفاء شروط طرفي معادلة. كما يجب
فهم الوظيفة على أنها نشاط منتظم يقوم به شخص مقابل دفعة من المال
payment
، وعندما
يتقبل شخص وظيفة يصبح موظفاً
employee
، وعندما تنتظم الوظيفة تصبح مهنة
occupation
، وقد تستمر الوظيفة من بضع
ساعات إلى سنين طويلة، والوظائف المتتالية التي يشغلها الإنسان تسمى الحياة
)
المسيرة ) المهنية
career
.
التوظيف هو وسيلة ملء الشواغر في حده أدنى، ولكنه وسيلة
لرفع مستوى المهارات والخبرات والمعارف في المؤسسة ويشكل طريقة لضخ دماء شابة إلى
المؤسسة من أجل الحفاظ على حيويتها.
ينفذ التوظيف بالإختيار، أي أن الإختيار هو الجانب
الإجراءي للتوظيف، ولكن الإختيار قد يكون مبنياً على حركات أخرى غير التوظيف، مثل
النقل أو الترفيع. والنقل هو توظيف داخلي،
يفضل أن يعطى أولوية.
يتم الإختيار بموائمة قدرات شخص راغب بهذه الوظيفة
ومتقدم للحصول عليها مع إحتياجات الوظيفة ومع أبعاد الوظيفة الأساسية
relevant
job dimensions.
وأيضاً مع إحتياجات الوظيفة التالية في السلم الوظيفي.
لنتفهم أبعاد الوظيفة وإحتياجاتها ينبغي إجراء ما يسمى بتحليل
الوظيفة
job analysis
من خلال مراجعة المسؤوليات الوظيفية للموظفين الحاليين
في نفس الوظيفة وتحليل الواجبات الوظيفية والمهام والمسؤوليات التي ينبغي تحقيقها
من قبل الموظف الذي يتسلم الوظيفة وإجراء بحوث حول وظائف مشابهة في شركات أخرى ثم إدراج
أهم المساهمات والمخرجات من هذه الوظيفة.
يتم الإختيار
بإستخدام أدوات الإختيار، وهي:
1.
دراسة تاريخ المتقدم وسيرته الذاتية.
2.
إجراء عدد من الإختبارات المناسبة.
3.
إجراء مقابلة أو أكثر.
هذه الأدوات
الثلاث ينبغي القيام بها من قبل نفس الأشخاص وبحيادية تامة.
من أهم وسائل معرفة تاريخ المتقدم، بما في ذلك نقاط
الضعف والسلبيات التي يمكن أن تكون ملازمة له:
1.
قراءة سيرته الذاتية بتمعن بحيث يظهر نمط تقدم صاحبها في مسيرته المهنية
وتتبع الفراغات في مسيرته المهنية وملاحظة كثرة التنقل، وهل يتحمل المسؤولية أم
لا.
عند قراءة السيرة الذاتية لأحد المتقدمين، سواء بحضوره
أو بغيابه يتسائل القارئ، المسؤول عن التوظيف:
أ : هل يلبي هذا المرشح إحتياج الشركة؟ بإمتلاكه للتخصص
المناسب وتمتعه بالصفات المطلوبة والخبرات الكافية .
ب : هل سيمكث هذا المرشح طويلاً في شركتنا في حال
توظيفه؟؟. هل هو كثير التنقل بطبيعته؟ كما يظهر من سيرته الذاتية، فالشركة لا تريد
لهذا الشاغر أن يشغر ثانية قريباً، فهذا مكلف ويتسبب بأضرار أخرى كثيرة.
ج : هل هذا المرشح محترف
professional
هل يمتلك المهارات المطلوبة؟. هل
تراكمت لدية ما يكفى من التجارب؟..
د : هل سيضيف جديد للشركة ؟ هل الشركة بحاجة لهذه الإضافات؟..
2.
الإستفسار عنه من أماكن عمله السابقة، بالإتصال برئيسه الحالي أو السابق
وتوجيه بعض الأسئلة، مثل لماذا ترك العمل؟. ومسلكياته المهنية، مثل النزاهة وميله
لعمل الفريق. تضاف هذه المعلومات إلى
السيرة الذاتية، وبلاحظ إذا ما وجد تناقض ملحوظ.
3.
مصادر أخرى، مثل أصدقاء المتقدم وأقاربه.
يفضل إستئذان المتقدم، قبل السؤال عنه.
الإختبارات
تعد الإختبارات إحدى الأدوات
الفعالة المستخدمة في التوظيف وهي وسيلة تعد مكلفة
وتجرى بطرق عديدة وتتكون من أسئلة مصممة لخدمة غاية مجددة. وفي العادة تدقق إجابة المتقدم من قبل شخص مختص
أو مدرب وبناء عليه يجري تقييم شخصيته ومسلكياته وثقافته وبالتالي قابليته
للوظيفة. هناك أنواع عديدة من الإختبارات،
نذكر منها:
•
إختبارات الشخصية: وتهدف إلى تقييم وقياس
شخصية الفرد وإبراز قدراته القيادية وقدرته في التأثير في عمل الفريق.
•
إختبارات الذكاء : وتهدف إلى تحديد نسبة ذكاء
الشخص، على إعتبار أن الشخص الأذكى أقدر على التعامل مع الوظيفة، وهذا، بطبيعة
الحال، صحيح في الوظائف التي تتطلب جهد ذهني.
•
إختبارات الخبرات العملية: وتشمل الوظائف
التي تتطلب معرفة مسبقة بمتطلبات الوظيفة ومعرفة مختصة بقضايا فنية محددة مثل فنيي
الصيانة وفنيي المختبر والمبرمجين ويتم إختبارهم على ظروف العمل الذي سيمارسه
المتقدم للوظيفة.
•
إختبارات الأحكام الظرفية
Situational
judgment tests
:
ويستخدم كأداة إختيار تم تطويرها لتوقع قدرة الموظف على النجاح في عمله. تقدم هذه الإِختبارات سيناريوهات فرضية ولكن
واقعية ضمن نماذج تتضمن إختيارات متعددة، حيث يُسأل المرشح أن يقرر ماذا سيفعل في
ظرف كذا، وتقيم الإجابات بمدى تأثيرها، بهذا تقاس ملائمة المرشح للوظيفة من خلال
تقييم قدرتهم على حل المشاكل.
•
الإختبارات السايكومترية
Psychometric
tests
: هو نمط من أسئلة الإختبارات مبني على علم يهتم بقياس المعرفة
والقدرات والمواقف والخصائص المتعلقة بشخصية الأفراد ويهتم ببناء وسائل القياس
وتدقيقها مثل الإستبانات والإختبارات،
وفي العموم إجراء الإختبارات يتطلب بناء الأدوات وتطوير
وتمحيص المدخل النظري لعملية القياس.
المقابلة
تشكل المقابلة أداة مهمة من أدوات التوظيف، وهي تتطلب
مهارة خاصة وإعداد جيد من قبل الشخص او الأشخاص الذين يجرون المقابلة، ولذلك ومن
أجل إجراء مقابلات ناجحة ينصح بما يلي:
o
حدد خصائص المرشح التي ينبغي إستهدافها في
التقييم من خلال دراسة السيرة الذاتية ومن خلال تحليل المتطلبات الوظيفية
.
o
جهز قائمة أسئلة، وهي قائمة عامة تستخدم
لجميع المرشحين مستمدة من واقع الوظيفة ومن واقع ثقافة المؤسسة، تذكر أن السلوك
السابق يشير إلى سلوك محتما في المستقبل، تركز بعض الشركات في المقابلات على ما
يمكن عمله من قبل المتقدم أكثر مما عمله
المتقدم في حياته المهنية.
مهارة التوظيف ومهارة إجراء المقابلات جزء عضوي وأساسي
من مهارة إدارة الأفراد. التوظيف الخاطئ
يصعب علاجه، فقد يستغرق أشهر وقد يتسبب بخسائر مادية كبيرة.
ثالثاً: إستبعاد الثقافات السلبية المضرة
بالتوظيف، هناك العديد من الثقافات والممارسات السلبية المتفشية في مجتمعاتنا
والتي تعرقل الجهد الهادف إلى عقلنة ومأسسة عملية التوظيف، نذكر من بينها:
1.
الواسطة، فهي تحطم كل النظم والبحوث واللوائح
لتعيين شخص غير ملائم مكان شخص قد يكون أكثر ملائمة، كما أنها دعوة للشخص المعين
بواسطة أن لا يحرص على الإرتقاء بذاته معتمداً على واسطته.
2.
الشللية والفئوية والجهوية، التي تحبذ تعيين
شخص أقل ملائمة لأنه ينتمي إلى فئة محددة على شخص أفضل لأنه غير ذلك.
3.
المزاجية، التي تحد من موضوعية التقييم في
المقابلات وفي فرز الطلبات.
4.
التعصب، الذي يستبعد شخص قد يكون صالحاً
للوظيفة بسبب إنتماءة لفئة يتعصب صاحب القرار ضدها.
5.
القوالب الجامدة، مثل الإعتقاد، سبيل المثال،
أن خريجي الجامعات الأمريكية فقط هم القادرون على تولي هذه الوظيفة، أو الميل نحو
مزايا غير ضرورية لبعض الوظائف، مثل المظهر العام، فهو ليس شرطاً أساسياً للكثير
من الوظائف.
إن التوظيف الصائب يشكل الأساس الذي ترتكز عليه بقية
أدوات إدارة الأفراد، من تدريب وتوعية وتحفيز، فلا قيمة مع تدريب شخص غير مناسب،
ولا أثر لتوعية على شخص له أجندة خاصة ولا يمكن تحفيز شخص غير نزيه. فإخطاء التوظيف لها وقع جد خطير، بعضها يمكن
علاجه بإستخدام أدوات إدارة الأفراد الأخرى، والبعض الآخر لا يعالج إلا بالبتر،
وهذا مكلف، لهذا يستحق التوظيف منا أن يولى جهداً كافياً.
ثالثاً: التدريب:
من أهم أدوات إدارة الأفراد أو إدارة البشر. ويهدف التدريب إلى تحسين قدرات الأفراد على
تقديم أداء أفضل. تصنف أنواع التدريب فيما
يتعلق بالأساليب إلى:
1.
التدريب الموقعي
on the job training
وهو الذي يجري في مكان العمل، وهو مناسب لعدد قليل من الموظفين،
ويستخدم عادةً لتدريب موظف جديد في مؤسسة قائمة.
وغالباً ما يقوم بعملية التدريب مدير القسم أو من يكلفه.
2.
التدريب الصفي
class room training
وينظم في غرفة صفية معدة لهذا الغرض، ويستخدم في
تدريب عدد كبير من الموظفين على موضوع محدد.
3.
التدريب الفردي
one on one training
ويتم من قبل مدرب لشخص واحد على موضوع واحد أو
عدد من المواضيع.
يهدف التدريب إلى الإرتقاء بمهارات وقدرات العاملين لما
فيه مصلحتهم ومصلحة المؤسسة التي يعملون بها. ويتأتى ذلك من خلال بناء وتعزيز:
•
المهارات الناعمة أو مهارات البشر
people
skill
والتي تركز على:
1)
السمات الشخصية للبشر
personal
والتي يمكن تطويرها من خلال تعزيز السمات
الإيجابية والحد من السمات السلبية.
2)
السمات السلوكية للبشر
behavioral
والتي قد تتضمن أنماط سلبية مضرة بالشخص
والفريق، يمكن التدريب على تركها والحد من آثارها السلبية.
3)
أنماط التعامل الإجتماعي
social
مثل التواصل بين الأفراد
communication
وإدارة الوقت
time
management
وإدارة المواقف والتوجهات
attitude management
ومهارات العرض
presentation skill
وغير ذلك من المهارات التي يمكن التدرب على
إكتسابها والتمرس على ذلك.
4)
العلاقة بين الأفراد
Interpersonal relationships
، مثل
المهارات المتعلقة ببناء الفريق والإنصات والذكاء العاطفي
Emotional
intelligence
و التشاعر
Empathy
وغير ذلك من المهارات الهامة والضرورية للعمل ضمن قريق عمل ناجح.
·
المهارات الفنية حاجة أساسية ولا غنى عنها
وينبغي على من يمارس العمل الفني أن يكون مدرباً عليه. ولكن المهارات الفنية ينبغي أن تدعم بمهارات
ناعمة تعظم الإستفادة منها. فماذا يستطيع
من يملك مهارات فنية أن يفعل إذا لم يكن قادراً على التواصل وعلى عرض أفكاره وعلى
التعامل مع أعضاء الفريق الذي يعمل ضمنه.
بناء المهارات الناعمة:
إضافة إلى التدريب المباشر ينبغي العمل على بناء وتعزيز
المهارات الناعمة بعدد من الطرق:
1)
إشراك الأفراد في صنع القرارات
.
2)
تمكين الأفراد
.
3)
نظام مكافئة مدروس ومرن
.
4)
الإعتراف بجهد كل عضو في الفريق
.
5)
تقدير جهود كل عضو في الفريق
.
6)
الإبقاء على كل فرد منخرط
involved
7)
الحفاظ على دافعية كل شخص
motivated
الاحتياجات التدريبية:
ينبغي أن يكون التدريب ممنهج ومنظم لهذا يجب دراسة
الإحتياجات التدريبية للعاملين
وتنظيم دورات وورش عمل لتلبية هذه الإحتياجات، كما لا
يجوز أن يكون التدريب عشوائي وبدون متابعة.
تعظيم الإستفادة من التدريب:
التدريب مكلف، مال
ووقت وجهد، لذلك ينبغي الحرص على أن تتم الإستفادة القصوى من كل فرصة تدريبية من
خلال متابعة المتدربين والطلب منهم تعميم ما تدربوا عليه على زملائهم.
المدير المدرب:
عندما يكون المدرب هو المدير نفسه فأنه يكون أكثر
تأثيراً، فهو يدرك إحتياجات أعضاء الفريق التدريبية، كما يكون أكثر حرصاً على
تلبيتها ويستطيع أن يكرس الوقت الكافي لذلك وأثناء التدريب يصغي إليه المتدربون
جيداً ويستوعبون كل كلمة يقولها.
التدريب يعيد صياغة الإنسان، فيمنحه خصائص وقدرات جديدة،
لذلك ينبغي أن يعطى أهمية كبيرة. التدريب
يمنح الفرد هوية جديدة، فلتكن هذه الهوية مصدر فخراًًللفرد وللمؤسسة.
رابعاً: التوعية والتوجيه
:
كيف وبماذا ولماذا ؟ ما هي أهمية التوعية ولماذا نحتاج
الموظف الواعي وكيف تتم التوعية؟. حسب نظريات الإدارة القديمة والتي أصبحت لاغية
تماماً فإن رب العمل يعتقد أنه يدفع للموظف راتب مقابل عمل وعلى الموظف القيام
بهذا العمل.
لقد أدرك باحثون كثر أن هذا ليس صحيحاً، ولو كان كذلك لما
ظهر علم الإدارة أصلاً ولكان أداء المؤسسات الصناعية والخدمية متشابه.
ومن المؤسف أن الكثير من أرباب العمل والمدراء في عالمنا
العربي يؤمنون بهذا التوجه ويمارسون الإدارة بناءاً على هذه القناعات.
أهداف التوعية:
تهدف برامج التوعية إلى ما يلي:
1.
التعريف بقيم ومفاهيم إيجابية
2.
خلق قناعات بها
3.
وتحويلها إلى ممارسات
4.
يتمخض عن ذلك بناء ثقافة مؤسسة راسخة.
هذه القيم قد
تتراوح ما بين النزاهة والإنتماء والإهتمام بالجودة والحفاظ على مصالح المؤسسة.
أغراض التوعية
من المتوقع تحقيق الأغراض التالية من برامج التوعية:
1.
تعميق الإلتزام بقوانين ومتطلبات العمل.
2.
تعميق الحس بالإنتماء لمكان العمل.
3.
خلق ثقافة عمل إيجابية.
4.
تبني مسلكيات إيجابية.
عوامل نجاح التوعية:
1.
الإتساق بين الطروحات واتساق الطرح وممارسة الإدارة العليا.
2.
إلتزام الإدارة بالشعارات والقيم التي تطرحها.
3.
الديمومة في برامج التوعية وتواصلها.
4.
تحسين طرق الإتصال الداخلي وتطويرها لرفع فعاليتها.
أدوات التوعية:
تستخدم الوسائل التالية لتحقيق التوعية:
1.
مخاطبة العاملين من قبل الإدارة العليا في
المناسبات وفي غير المناسبات.
2.
الكلمة المطبوعة، مثل مجلة دورية أو نشرات.
3.
إذاعة داخلية، يخاطب من خلالها المدير أو أحد
المدراء العاملين متضمناً كلامه بعض التوجيهات.
4.
البريد الإلكتروني.
5.
إلتزام الإدارة بالقيم والممارسات المراد
تعزيزها لكي يقتدي بها بقية العاملين.
6.
الرقابة والتغذية العكسية لمتابعة ما يتوجب
فعله.
7.
المكافئة على الممارسات الحميدة.
8.
محاسبة المخالفين، وربما عقابهم بما يسمح به
قانون المؤسسة..
9.
القدوة، للقدوة دور مهم وهي أداة قليلة
التكلفة ولا تستهلك وقت وفعاليتها عالية.
أهمية التوعية:
تظهر نتائج التوعية في جميع الظروف، ولكن تزداد أهميتها
في أوقات الأزمات، في حال حدوث إضرابات وعند إجراء تغييرات وفي حال الوقوع في أزمات،
مثل الأزمات المالية وعند وجود طلبية متأخرة أو الحاجة للعمل بكلف متدنية وغير ذلك
من الظروف التي تحتاج إلى الموظف الواعي والمنتمي.
التوعية المهنية:
وتركز على عدد من القضايا، مثل:
1.
الإلتزام بالقوانين والتعليمات
2.
إحترام الوقت
3.
تقدير أهمية الجودة
4.
التوعية بمضار الهدر
5.
التدرب على الإنخراط ضمن السلسلة المرجعية
6.
بث روح الإفتخار بالعمل
إدارة التوجهات والمواقف:
ينبغي العمل على تحسين المواقف والتوجهات ضمن برامج
التوعية، مثل:
1.
الموقف من الجودة.
2.
الموقف من الزبائن.
3.
الموقف من عمل الفريق.
4.
الموقف من التغيير.
لنتذكر أن الموظف
الواعي ذخر لمؤسسته.
خامساً: بناء الدافعية
:
الدافعية هي مجموعة الأسباب التي تدعو شخص أو مجموعة من
الأشخاص للقيام بعملٍ ما.
وتخلق الدافعية في العادة نتيجةً للتخفيف من
التعب والألم والضرر الناجم عن العمل وتزايد المتعة والفائدة الناجمة عن ذلك.
وفي العموم تُبنى الدافعية لدى شخصٍ ما للقيام بعمل إذا
كان ذلك يلبي جزءاً من إحتياجاته أو جميعها.
ويعمد الفرد إلى القيام بعمل إذا ما كوفئ عليه، وإذا
تكرر العمل والمكافئة يتحول ذلك
إلى عادة، والمكافئة قد تكون ملموسة أو غير
ملموسة. وعلى هذا يقوم مفهوم بناء
الدافعية؛ بجعل شخص ينفذ مهمة ما بطريقة ما بحيث يعتاد على ذلك، فحالة الإعتياد
إذا تم بلوغها تشكل قمة النجاح بالنسبة للجهد التحفيزي. ولكن الأمر ليس بهذه
البساطة، فهناك إحتياجات من الضروري تلبيتها حتى يتحفز الفرد للعمل أو التوجه أو وجهة
النظر.
نظرية ماكجريجور
w
حسب هذا الباحث يوجد نظريتان:
1.
نظرية
X
والتي تنص على أن العاملين يتلقون رواتب وعليهم العمل مقابلها وليسوا بحاجة إلى
تحفيز.
2.
نظرية
Y
والتي تدعو إلى تحفيز العاملين بشتى الوسائل لجعلهم يقدمون أداءاً أفضل.
إحتياجات الإنسان
1.
الإحتياجات الفسيولوجية: مأكل ومشرب وتنفس
ونوم وإخراج..
2.
الإحتياجات الأمنية: أمن الجسم والعائلة
والوظيفة والصحة والممتلكات..
3.
إحتياجات الإنتماء: الصداقة والعلاقات
العائلية..
4.
إحتياجات التقدير: تقدير الذات وإحترام
الآخرين والثقة وإحترام الآخرين..
5.
إحتياجات تحقيق الذات: الإبتكار والسلوك
والمبادءة والعفوية.
تراتبية مازلو ( هرم مازلو )
وضع البحث مازلو تراتبية بإحتياجات
الإنسان. حددها وحدد ترابيتها حسب
الأهمية.
أولاً: إحتياجات تتعلق بتحقيق الذات: المعنويات،
الإبتكار، وضع الحلول.
ثانياً: إحتياجات تتععلق بالتقدير: تقدير الذات، الثقة
بالإنجاز.
ثالثاً: إحتياجات تتعلق بالإنتماء: الصداقة، العلاقات
العائلية.
رابعاً: إحتياجات تتعلق بالأمان: الإحساس بالأمان
الجسماني والصحي والوظيفي.
خامساً: إحتياجات جسمانية: مأكل، مشرب، تنفس، إخراج.
هرم مازلو
(
الرسم نقلاً عن موقع ويكيبيديا )
تراتبية مازلو للحاجات هي نظرية نفسية ابتكرها العالم
مازلو
وتستعرض هذه النظرية حاجات
الإنسان وتراتبيتها، وتتلخص في الخطوات التالية:
يشعر الإنسان باحتياجات لأشياء معينة، وهذه الأحتياجات تؤثر
على سلوكه، فالحاجات غير المشبعة تسبب توتراً لدى الإنسان فيسعى للبحث عن إشباع هذه
الإحتياجات.
تتدرج الإحتياجات في هرم، كما هو مبين في الرسم، يبدأ في
قاعدة الهرم العريضة بالإحتياجات الأساسية
اللازمة لبقاء الإنسان ثم تتدرج في سلم يعكس مدى أهمية هذه الإحتياجات.
يوجد تراتبيات أخرى، كما يوجد نقاد لنظرية مازلو، ومع
ذلك يمكن أن تؤسس لبناء نظام دافعية فعال، بل تساعد الإداريين على فهم إحتياجات
مرؤوسيهم، ويعملوا على تلبيتها لتحقيق الدافعية.
تبنى الدافعية بالتحفيز. والتحفيز له أساليب وأنواع وآليات. أنواع التحفيز أربعة:
الأول: التحفيز المادي. يتلخص التحفيز المادي بتقديم مكافئة
مادية، في الغالب مالية، مقابل عمل متميز، أداء افضل من المعتاد. وقد يكون ذلك وفق نظام دوري يعمل على أساس قياس
علمي الأداء، كما قد يكون نظام مكافئات تقدم عندما تشعر الإدارة بذلك ووفق قناعات
الإدارة. ويلبي التحفيز المادي الكثير من
الإحتياجات الفسيولوجية وغيرها، التي يمكن الحصول عليها بالمال.
الثاني: التحفيز المعنوي. يتم التحفيز المعنوي بإعتراف المسؤول وإبداءه
التقدير لعمل مميز قام به أحد العاملين.
وهذا الفعل قد لا يتجاوز كلمة تشجيع، وقد يتجاوز ذلك إلى شهادة تقدير تسلم
في إحتفال. في جميع الأحوال، مثل موظف
الشهر، لا تتعدى المكافئة الجانب الأدبي والمعنوي. ويلبي التحفيز الأدبي جملة أخرى
من الإحتياجات مثل إحتياج الإنسان لتقدير الآخرين.
الثالث: التحفيز التوعوي. تعتبر التوعية من عوامل تعزيز الدافعية، فهي
نوع من أنواع التحفيز، كما يمكن إعتبارها معززاً لأنواع التحفيز الأخرى. بالتوعية يربط الموظف بين الأداء الأفضل
وإستمرارية المؤسسة وإزدهارها وإنعكاس ذلك عليه فيصبح تفكيره بعيد المدى.
بالتوعية يدرك الموظف المعادلة التي تقوم عليها فكرة التحفيز،
القائمة على الإستفادة المتبادلة بينه وبين الشركة.
الرابع: التحفيز القسري. الذي يقوم على الإجبار وحتى على
التهديد بإيقاع عقوبة مثل الخصم أو الطرد، وتأثيره موجود وعلى المدى القريب يبدو
مؤثراً، ولكن له سلبيات كثيرة على المدى البعيد، مثل زعزعة الإنتماء وقتل روح
الفريق وتسميم علاقات العمل، إضافة إلى أنه لاأخلاقي.
وتهدف الدافعية إلى رفع الأداء الفردي والجماعي للمؤسسة
الذي يظهر ويمكن أن يقاس من خلال تحسن الجوانب التالية للأداء:
ü
الإنتاج والكفاءة.
ü
الجودة-جودة المنتج وجودة الخدمة.
ü
المبيعات.
ü
نسبة الإشغال، كما في الفنادق والمستشفيات.
ü
الهدر في الموارد.
ü
الحضور وعدم الغياب.
ü
الأداء المالي، الأرباح والتدفق النقدي.
ü
الولاء..
هذه جميعاً مؤشرات
أداء يمكن أن تُستهدف في بناء نظم التحفيز بحيث تهدف إلى تحسين عدد من هذه
المؤشرات، ويمكن قياس نتائج جهد التحفيز بمدى تحسن هذه المؤشرات.
من أجل بناء نظام تحفيز مادي يجب تحديد جوانب الأداء
التي يراد تحفيزها ( الإنتاج، الجودة، المبيعات ، الحضور، الولاء، روح الفريق..) وبناء
نظم قياس أداء يغطي الجوانب المطلوب السيطرة عليها.
تحديد المستوى المقبول للأداء (الذي يؤهل صاحبه للبدء في
الحصول على حوافز). ثم بناء معادلة رياضية
لإحتساب مبلغ الحوافز الكلية وتحديد نمط إحتساب الحوافز ( جماعي إو فردي )، وفي
حال تبني نظام جماعي يجب تحديد أسماء أعضاء الفريق والأفراد المساندين لهم. في حال تبني النمط الجماعي يجب تحدد كيفية
توزيع الحوافز على الأفراد.
من أجل تفعيل نظام الحوافز والحصول على أفضل النتائج يجب
أن يكون النظام واضح ومعلن ومفهوم. ويتم
ذلك بربطه بالأداء بعلاقة مبسطة وسهلة الفهم.
ولضمان تفهم العمال للنظام المتبع ينبغي بناء قنوات إستيضاح بين العمال
والإدارة. كما لا ينصح أن يكون الفارق
الزمني بين الفعل ومكافئته كبير، وأن لا يعدل النظام كثيراً.
هناك ممارسات تدعم الدافعية وتعززها، مثل:
–
وجود علاقات عمل ودية.
–
تفشي نهج المشاركة.
–
تغييب الظلم والتمييز.
–
عمل الفريق.
–
الربط الواضح بين الحوافز والعمل.
كما أن هناك ممارسات تضعف الدافعية:
–
غياب سياسات متسقة – تقلب في سياسات إدارة
الشركة.
–
الظلم.
–
المعاملة السيئة.
–
عدم وضوح نظام الحوافز.
–
الإشاعات.
–
تدني المعنويات.
وجود الدافعية العالية في أوساط العاملين يضفي مزايا لا
حصر لها، فيعزز قدراتها التنافسية ويجعلها مؤسسة مرنة وقادرة على مواجهة الأزمات،
وهذا يتطلب العمل الجاد والمخلص من أجل إدامة الدافعية ويتم ذلك من خلال إيلاء
الدافعية إهتماماً خاصاً والحرص على عدم السماح بتدنيها وإبقائها محركاً هاماً
لأداء أفضل من أجل أداء أفضل ومن أجل كلفة أقل من أجل تنافسية عالية.
وتبقى إدارة
الأفراد أو إدارة البشر عملية متكاملة تعتمد في تنفيذها على الأدوات الأسلسية
المذكورة أعلاه، ولكنها لا تقتصر على ذلك فهناك أدوات كثيرة أخرى، ولكل مدير
إجتهاداته، إلا أنه ينبغي أن نشير إلى بعض الأدوات الأخرى المساعدة، مثل:
1.
إنتاج سياسة تنمية موارد بشرية، بحيث تكون
جهد مستمر وممنهج ومخطط لتنمية قدرات ومهارات وتوجهات العاملين بمختلف المراتب
الوظيفية، وهذا قد يتقاطع مع التدريب، كأداة من أدوات إدارة الأفراد، ولكنه يتضمن
توجهات ذات طبيعة إستمرارية.
2.
المشاركة، وهي مبدأ يقوم على إشراك العاملين
في حل المشاكل التي تتعلق بعملهم ، من خلال بناء قنوات خاصة، مثل الإجتماعات
الدورية، التي يُسمع لهم بها.
3.
إدارة الخلافة، وهي جهد منظم يهدف إلى إعداد
مدراء ليحلوا محل مدراءهم الذين ينتقلون إلى مواقع أخرى.
متطلبات إدارة الأفراد الفعالة
إدارة الأفراد الناجحة والفعالة تتطلب ممن يمارسها أن
يتصف ببعض الصفات ويكتسب بعض القناعات ويتمرس على بعض الممارسات بحيث يعتادها
ويُعرف بها:
1)
الإيمان بالإنسان، الإيمان بالإنسان وتفهم إحتياجاته وإمكاناته
وخصائصه. الإيمان بأن الإنسان يمكن أن
يتغير، يمكن أن يتحول، يمكن أن يعطي أكثر.
الإيمان بأن الإنسان له كينونته وطموحاته وتوقعاته، ومن بينها توقع
الإحترام والمعاملة المنصفة.
2)
تبني سياسات متسقة، بالإبتعاد عن التقلب والتبدل في السياسات والممارسات
والمعتقدات، فعد الإتساق يربك الناس حول الشخص ويفقده المصداقية. الإتساق صفة أساسية للقائد، وتعمق إحترامه لدى
مرؤوسيه حتى لو كانت ممارساته المتسقة غير مقبولة.
3)
التعامل بإحترام، التعامل بإحترام مع أعضاء الفريق، وتجنب العبارات الجارحة
والنبرات المنفرة في الكلام. فعدم
الإحترام لا يخدم الصالح العام في شيء، إنما يضر بالإنتماء ويسمم أجواء العمل.
4)
تغييب الظلم
بأنواعه مثل التمييز وأكل الحقوق وتأخير دفع
الرواتب وعدم تساوي الفرص.
5)
التشاعر،
empathy
أي الإحساس بمشاعر الآخرين
والتعاطف مع رغباتهم وأماتيهم وإحترام توقعاتهم.
6)
إنخراط القائد بعملية التدريب والتوجيه والتوعية، وهذا له تأثير كبير؛ فمن
ناحية يعزز مكانة القائد ( المدير ) ويعزز إحترامه في أوساط الفريق، ومن ناحية
أخرى يصبح التدريب أكثر فاعلية، بسبب معرفة القائد بإحتياجات فريقه التدريبية
وبسبب الإهتمام الأكبر الذي يبديه المتدربون إحتراماً لمديرهم.
7)
تشجيع تنمية المهارات القيادية
ذاتياً ، بتقديم الدعم والتوجيه للشباب للإرتقاء بقدراتهم وتنمية مهاراتهم
القيادية، وهذا يتم بتمكينهم وبإشراكهم بحل المشاكل وصنع القرارات والتجارب
المختلفة التي تمر بها المؤسسة.
8)
تفهم الفروقات الفردية، ينبغي تفهم الفروقات الفردية من أجل إدارة أفراد
إنجح، بحيث يتم التعامل مع الأفراد حسب خصوصياتهم.
9)
لعب دور القدوة، القدوة وسيلة تأثير فعالة ولا تكلف جهداً ووقتاً ومالاً،
ولكن تعطي نتائج كبيرة. ولكن لكي يلعب
المدير دور القدوة ينبغي أن لا يتحلى بخصائل منفرة وأن لا يكون متناقضاً ومتقلباً،
فعليه التحلي بأخلاقيات ومسلكيات حميدة على الدوام.
10)
المشاركة، أي إنتهاج إشراك العاملين في عمليات صنع القرار من خلال قنوات
نظامية، مثل الإجتماعات الدورية واللجان وصناديق الإقتراحات وغير ذلك.
نختم هذا الفصل بميثاق وضعه جاك ويلش، مؤلف كتاب "
الفوز " الذي حدد الشروط التالية لإنجاح إدارة الأفراد:
1.
تعزيز
موقع إدارة الموارد البشرية.
2.
إعتمد نظام تقييم فعال.
3.
إستخدم شتى وسائل تعزيز الدافعية.
4.
تعامل مع المشاكل دون إبطاء.
5.
تعامل مع الجنود المجهولين بإنصاف وأعطهم حقهم.
6.
إبني هرم وظيفي مسطح قليل الطبقات.
الإنسان عنصر مهم في التنمية وفي السياسة وفي العمل
الإجتماعي، لا يمكن تخيل عمل ناجح يحيد فيه الإنسان. على الرغم من هذه الأهمية وعظم دور الإنسان لا
يجوز أن يعتقد البعض أن هناك فرد بعينه أهم من المؤسسة وأهم من الفريق كائناً من
كان !!..
ر